Os praticantes da mudança muitas vezes lutam para medir a contribuição da Gestão de Mudanças para o sucesso de uma mudança de uma forma tangível. Os fatores incluem a falta de alinhamento na definição do sucesso, a falta de estabelecer métricas de sucesso específicas e a falha em coletar os dados necessários. Essas lutas contribuem para o equívoco de que o valor da Gestão de Mudanças não pode ser mensurado. Seguindo a abordagem holística da Prosci, você pode mensurar a contribuição da Gestão de Mudanças para a realização de benefícios para as iniciativas de mudança que você está apoiando.
Etapa 1: Comece definindo o sucesso
A primeira etapa crítica para medir a contribuição da Gestão de Mudanças para a realização de benefícios é definir o sucesso de sua iniciativa de mudança. A Proposta de Valor Unificado ilustra como a Gestão de Mudanças e a Gestão de Projetos são disciplinas complementares com um objetivo comum de alcançar o sucesso para uma iniciativa de mudança.
O foco do lado técnico (Gestão de Projetos) é projetar, desenvolver e entregar a solução para um problema ou para abordar uma oportunidade. Mas, se você se concentrar apenas no lado técnico, simplesmente instalará uma mudança.
O lado humano (Gestão de Mudanças) está focado em envolver as pessoas e grupos impactados pela mudança no processo de concepção, desenvolvimento e entrega da solução, e apoiá-los para serem capazes de adotá-la e utilizá-la em seu trabalho diário.
Se você se concentrar nos lados técnico e humano de uma mudança, poderá alcançar o sucesso, que definimos, como atingir ou exceder os objetivos do projeto, obtendo os benefícios organizacionais.
Funções na definição de sucesso
O principal patrocinador da mudança e o profissional da mudança tem papéis distintos na definição e na garantia do sucesso. O patrocinador principal é responsável por explicar por que a mudança é necessária e definir como é o sucesso em termos dos objetivos do projeto (o que o projeto alcançará) e dos benefícios organizacionais (o que a organização ganha).
O profissional da mudança extrai e empacota a definição de sucesso fazendo grandes perguntas, que incluem:
- Por que precisamos mudar?
- Qual é o problema ou a oportunidade para a organização?
- Quais são os benefícios que a organização está buscando com essa mudança?
- Como saberíamos se o projeto está alcançando o esperado?
Para empacotar sua definição de sucesso, a Prosci recomenda usar o Exercício 4P’s, que permite mostrar em uma única folha de papel a conexão entre o projeto, seu propósito e os resultados pretendidos, os detalhes da mudança e as pessoas que serão afetadas. É uma ótima ferramenta para capturar, documentar e comunicar a definição do sucesso.
Etapa 2: Determinar a parcela do ROI que depende das pessoas
A próxima etapa é quantificar a adoção – e a adoção de uma mudança pode, de fato, ser quantificada. É a parte do retorno sobre o investimento (ROI) total para a mudança que resulta da adoção e uso da solução pelas pessoas em seu trabalho diário.
Considere dois projetos simples para ilustrar a parte do ROI que depende de pessoas. O Projeto 1 envolve a instalação de luzes ativadas por movimento em salas de reuniões. O Projeto 2 envolve a instalação de lixeira de combinação, reciclagem e compostagem que incluem todos os três fluxos de resíduos.
Para o Projeto 1, a parte do ROI dependente de pessoas seria essencialmente zero, porque as luzes da sala de reuniões serão acesas ou apagadas automaticamente quando as pessoas entram ou saem de uma sala. Em contraste, para o Projeto 2, a parte do ROI dependente de pessoas seria significativa, provavelmente 75% ou mais. Porque? Porque o uso eficiente das lixeiras combinadas requer que as pessoas coloquem seus itens de lixo na lixeira apropriada, ou seja, elas devem mudar seu comportamento em comparação com apenas uma lata de lixo para garantir que os benefícios sejam percebidos.
Como calcular o ROI dependente das pessoas para sua única mudança
Para determinar a parte do ROI que depende das pessoas, peça ao seu patrocinador principal e outras partes interessadas para estimar a porcentagem dos resultados gerais e dos resultados que dependem da adoção e do uso dos colaboradores.
Em seguida, faça-lhes esta importante pergunta de acompanhamento: Qual a porcentagem de orçamento do projeto a organização se comprometei a estimular e apoiar a adoção e o uso da mudança pelos colaboradores?
Identificar a lacuna entre essas duas porcentagens permite que você tenha conversas mais profundas com seus líderes sobre a necessidade de investir no lado das pessoas na mudança para capturar a parte do ROI do projeto que depende das pessoas.
Etapa 3: Entender o que, como e quando medir
Uma vez que o sucesso foi definido e a mudança em andamento, é hora de começar o trabalho de medição de desempenho.
O que medir
Os resultados organizacionais são o resultado coletivo da mudança individual. Para capturar isso, a Prosci mede o desempenho em três níveis:
- Desempenho organizacional
- Desempenho individual
- Desempenho da Gestão de Mudanças
O desempenho organizacional e individual mede os resultados, enquanto o desempenho da Gestão de Mudanças mede as atividades.
Os três níveis de desempenho são interdependentes e fornecem uma estrutura holística para medir o desempenho. Quando avaliamos o desempenho, começamos com o Desempenho da Gestão de mudanças e avançamos para o Desempenho Organizacional, fazendo as perguntas específicas em cada nível:
- Desempenho da Gestão de Mudanças: A pergunta que fazemos ao avaliar o desempenho da Gestão de Mudanças é: Como fizemos bem a Gestão de Mudanças? Quando fazemos bem a Gestão de Mudanças, preparamos, equipamos e apoiamos as pessoas para adotar e usar a mudança em seu trabalho diário.
- Desempenho Individual: A pergunta que fazemos para avaliar o desempenho individual é: Com que eficácia as pessoas impactadas adotaram e usaram a mudança? Quando alcançamos uma massa crítica de pessoas que adotam e usam a mudança com eficiência, começamos a perceber os benefícios organizacionais.
- Desempenho Organizacional: A pergunta que fazemos para avaliar o desempenho organizacional é: A iniciativa entregou o que era esperado? Sucesso significa cumprir ou exceder os objetivos do projeto e perceber os benefícios organizacionais que são sustentáveis ao longo do tempo.
Como medir
Medir o desempenho requer ações específicas em cada um dos três níveis:
- Medir o desempenho da Gestão de Mudanças – envolve rastrear o progresso e relatar o status na implementação de planos de Gestão de Mudanças ao longo do ciclo de vida do projeto. Também significa avaliar até que ponto as melhores práticas de Gestão de Mudanças estão sendo aplicadas. A maioria dos profissionais de mudança está familiarizada com o rastreamento e a geração de relatórios para esse nível de desempenho.
- Medir o desempenho individual – envolve o uso do ADKAR® Model para avaliar o progresso individual e do grupo na obtenção de transições bem-sucedidas por meio dos cinco elementos que compõem o modelo. Determinamos os resultados dessas transições – ou seja, com que eficácia as pessoas adotaram e estão usando a mudança – medindo a velocidade de adoção da mudança (com que rapidez), a utilização final (quantas) e a proficiência (com que eficácia). As métricas específicas que você seleciona para cada um desses três fatores humanos serão exclusivas para a sua mudança.
- Medir o desempenho organizacional – requer a avaliação do progresso no cumprimento dos objetivos do projeto e na obtenção e manutenção dos benefícios organizacionais. O patrocinador principal, o gestor de projeto e o profissional da mudança tem responsabilidades específicas na medição do desempenho organizacional.
É responsabilidade do profissional de mudança monitorar a saúde geral do projeto usando o Modelo Prosci Change Triangle (PCT). O Modelo PCT permite que o profissional de mudança meça os quatro aspectos críticos de qualquer esforço de mudança bem-sucedido: uma definição compartilhada de sucesso, forte liderança/patrocínio e Gestão de Mudanças e Gestão de Projetos eficazes.
A adição do aspecto de sucesso no centro do triângulo é uma das principais atualizações da Metodologia Prosci em 2021. Ele permite que você avalie, no início do projeto, se o seu patrocinador principal e as principais partes interessadas estão alinhadas em torno de uma definição comum de sucesso. Se a avaliação revelar desalinhamento, você terá as informações necessárias para facilitar as discussões necessárias para resolver quaisquer diferenças e estabelecer um entendimento comum de como deve ser o sucesso da mudança.
A Avaliação PCT também é um indicador importante do potencial de sucesso de uma mudança. As informações obtidas em aplicações repetitivas da avaliação podem ser usadas para determinar se você precisa de ações corretivas para manter sua mudança no caminho certo. A Avaliação PCT pode ajudá-lo a compreender os pontos fortes a ampliar, os riscos a abordar e outros fatores que requerem investigação e possível ação corretiva em conjunto com seu patrocinador principal, gerente de projeto ou outras partes interessadas importantes.
Quando medir
Usando a Avaliação PCT, você pode rastrear e monitorar a integridade geral do projeto em todo o seu ciclo de vida. Você deve realizar várias avaliações PCT, começando no início do projeto e, em seguida, nos marcos principais do projeto, como a data de ativação e a data em que se espera que os resultados do projeto sejam mantidos.
Para rastrear o desempenho individual usando a avaliação ADKAR®, você precisa mapear a realização dos cinco elementos ADKAR® para marcos específicos no ciclo de vida do seu projeto. Com uma abordagem de Gestão de projetos sequencial (geralmente descrita como cascata), você mapeia a conquista da Capacidade com a data de ativação para garantir que as pessoas e grupos impactados sejam capazes de adotar e usar a solução quando ela for fornecida a eles.
Ao usar uma abordagem de Gestão de Projetos Iterativa (como Agile), você precisa alinhar a realização dos elementos de Conhecimento e Capacidade com cada versão, para que os membros dos grupos afetados estejam equipados para adotar e usar as soluções associadas. Se estiver usando uma abordagem iterativa para sua mudança, você precisará fazer mais avaliações ADKAR® do que faria ao usar uma abordagem sequencial.
Medir e comunicar o valor da Gestão de Mudanças
Como profissionais da mudança, vemos o valor que a Gestão de Mudanças traz para as iniciativas de mudança todos os dias. Mas demonstrar esse valor para seu patrocinador dá trabalho – garantindo uma definição comum de sucesso, estabelecendo medidas quantificáveis que eles entendem e aceitam e medindo o desempenho ao longo do ciclo de vida do seu projeto. Quando usados juntos, o Exercício 4P’s, os três níveis de desempenho, a Avaliação PCT e a Avaliação ADKAR® fornecem uma abordagem holística que permitirá medir e demonstrar a contribuição clara da Gestão de Mudanças para a realização dos benefícios de sua mudança.
Escrito por
Andrew Horlick
Andrew é um Prosci Senior Development Partner and Master Instructor, com mais de três décadas de experiência em Gestão de Mudanças. Ex-praticante de Gestão de Mudanças e consultor interno para duas organizações canadenses, ele dá vida aos eventos de treinamento da Prosci com suas experiências profissionais de primeira mão. O objetivo de Andrew é ajudar novos profissionais de mudança a transformar seu conhecimento na capacidade de que precisam para entregar resultados de negócios para suas organizações. E como um coach certificado, ele permite que os sponsors gerenciem melhor o lado humano da mudança.
