Gestão de Mudanças

Mark Dorsett é o Chief Global Officer Prosci e um líder de pensamento no Conselho de Desenvolvimento de Negócios da Forbes, que publicou originalmente este artigo em 19 de dezembro de 2022, e que, está sendo republicado aqui com autorização.

O que aprendemos ao longo do caminho? A principal lição é que precisamos ajudar as pessoas a se adaptarem individualmente e prosperarem no novo ambiente global. Isso começa ajudando-os a entender o que isso significa para eles pessoalmente e como eles podem ser bem-sucedidos.

Como vamos fazer isso?

Pergunte às pessoas qual é o caminho para uma mudança bem-sucedida e muitos dirão “patrocínio”. Na verdade, nossa própria pesquisa de mais de 8.000 projetos indicou que a melhor ação para uma mudança bem-sucedida é o patrocínio executivo ativo e visível.

Patrocínio ativo e visível requer muito mais do que autorizar um orçamento e tomar decisões. Como descreve minha colega, Lisa Kempton, isso requer o que chamamos de ABCs: ser ativo, construir uma coalizão de patrocinadores e se comunicar diretamente com aqueles que são afetados. Certamente significa permanecer envolvido ativamente, algo que vai muito além de uma reunião inicial.

Expandindo para novos mercados

Ao se mudar para um novo país, é importante trabalhar mais próximo ao líder correspondente para definir a expectativa de que as pessoas nesse mercado tenham acesso tanto ao executivo direto de sua organização, quanto às outras pessoas na sede, para fazer perguntas, buscar conselhos e descobrir com quem eles podem se conectar. É crucial fornecer meios pelos quais eles possam se tornar atores ativos e integrados na comunidade global.

Pessoalmente, comecei a ter interações mais próximas e com mais frequência, não apenas com o líder do país, mas também com todos os líderes do mercado, pelo menos bimestralmente, assim que começamos. Você pode estar se perguntando se esta interação não coloca a credibilidade do gerente direto em risco, a ponto de ser destruída, e que, as pessoas comecem a evitá-lo. No entanto, descobrimos que isso raramente acontece, e o benefício de se sentir conectado é muito maior. Achamos uma prática útil eliminar a hierarquia e os cargos, tanto quanto possível dentro da empresa e encorajar as pessoas a falarem diretamente com quem elas acreditam que pode ajudá-las melhor.

Ao ter essas conversas, faço questão de fazer perguntas-chave como: “O que você precisa para ter sucesso? Existe algo que eu ou outra pessoa possa fazer para eliminar barreiras?” Não quero ser conhecido como a pessoa que só pede coisas a eles.

Construir apoio entre os patrocinadores

Os CGOs experientes também devem ter a intenção de envolver outros executivos. Apesar de ser responsável pelos resultados globais, não posso e não quero fazer isso sozinho. Portanto, patrocinar discussões e visitas do CEO, nosso CFO, nosso EVP de Talento ou Vendas e outros é fundamental para nossa capacidade de construir uma comunidade global e compartilhada.

Começar algo novo, seja o lançamento de um novo produto, canal de vendas ou entrada em um novo mercado geográfico, sempre traz surpresas. Encontrei muitos fatores inesperados a serem considerados quando se trata de reunir pessoas e organizações, trazendo consigo diferentes tipos de resultados de negócios e clientes.

Aconselho os líderes a esperar algumas colisões, tentar não reagir de forma exagerada e, em vez disso, garantir que estamos unidos como um só, em nossos desafios compartilhados. No ano passado, um dos líderes de um escritório global morreu inesperadamente. Como o mercado tinha menos de um ano, os membros da equipe se perguntavam o que aconteceria:

nós o fecharíamos? O que faríamos? Tornamos uma prioridade da empresa — não apenas minha, mas uma prioridade de toda a empresa — ajudá-los e aproximá-los, além de demonstrar nosso compromisso primeiro com as pessoas e depois com o mercado.

Colocando as pessoas em primeiro lugar durante a mudança

A maioria de vocês provavelmente tem experiências semelhantes à minha, pois os resultados de negócios nos primeiros anos costumam ser instáveis ​​e difíceis de prever com precisão. Assim, sempre que eu e o restante da equipe de liderança conversamos com as pessoas em novos mercados, repetimos que, embora a preocupação seja os resultados dos negócios, estamos nisso para alcançar nossos objetivos a longo prazo, e a direção é mais importante do que o sucesso financeiro imediato.

Por fim, quero pedir aos líderes que não se esqueçam das pessoas que levam suas organizações às circunstâncias atuais. Isto pode não estar mais limitado a um mercado geográfico, vertical ou produto. Os membros de nossa equipe, novos e antigos, precisam entender o “porquê” da mudança e o que isso significa para eles. Estabelecer comunicações claras sobre quem será afetado, quando e em que grau são todos componentes importantes da gestão de mudanças eficaz.