Gestão de Mudanças

Mudança é um Processo

A mudança ocorre como um processo, não como um evento.
A mudança organizacional não acontece instantaneamente porque houve um comunicado, uma reunião inicial ou até mesmo uma data de lançamento. As pessoas não mudam simplesmente porque receberam um e-mail ou participaram de um programa de treinamento.

Quando experimentamos a mudança, passamos do que conhecíamos e fazíamos, através de um período de transição, para chegar à uma nova maneira desejada de nos comportarmos e fazermos o nosso trabalho.

Tratar a mudança como um processo é um componente central do sucesso da mudança e da Gestão de Mudanças bem-sucedida. Isso se alinha ao 4º dos Cinco Princípios da Gestão de Mudanças, “A Gestão de Mudanças é uma estrutura capacitadora para gerenciar o lado humano da mudança”. Ao dividir a mudança em fases distintas, você pode personalizar e adaptar melhor sua abordagem para garantir que as pessoas adotem com sucesso a mudança na maneira como trabalham.


COMPREENDENDO A MUDANÇA COMO UM PROCESSO


É fácil ver mudanças na natureza ocorrendo como um processo. Seja uma lagarta se transformando em uma borboleta ou o inverno se transformando em primavera, podemos facilmente apreciar o processo de mudança. Mas quando começamos a mudar nossa organização com projetos e iniciativas, muitas vezes esquecemos o fato de que a mudança não acontece instantaneamente.

A abordagem mais fácil e básica para entender a mudança como um processo é dividir em elementos distintos e compreensíveis. Os três estados da mudança fornecem uma estrutura poderosa: o Estado Atual, o Estado de Transição e o Estado Futuro.

 

 

  • O Estado Atual é como as coisas são feitas hoje. É a coleção de processos, comportamentos, ferramentas, tecnologias, estruturas organizacionais e funções que constituem como o trabalho é feito. É o que define quem somos. Pode não estar funcionando muito bem, mas é familiar e confortável porque sabemos o que esperar. É onde tivemos sucesso e sabemos como seremos medidos e avaliados. Acima de tudo, o estado atual é conhecido.

 

  • O Estado de Transição é confuso e desorganizado. É imprevisível e em constante evolução. Costuma ser emocionalmente carregado – com sentimentos que vão do medo e desespero à raiva e alívio. Durante o estado de transição, a produtividade previsivelmente declina. E isso exige que aceitemos novas perspectivas e aprendamos novas maneiras de nos comportar, enquanto ainda mantemos nossos esforços do dia-a-dia. É desafiador.

 

  • O Estado Futuro é onde estamos tentando chegar. Muitas vezes, não é totalmente definido e pode realmente mudar enquanto estamos atravessando o Estado de Transição em termos de desempenho. O Estado Futuro pode, muitas vezes, ser preocupante, pode não corresponder aos nossos objetivos pessoais e profissionais e há uma chance de não sermos bem-sucedidos. Acima de tudo, o Estado Futuro é desconhecido.

Os três estados da mudança fornecem uma maneira de articular como a mudança realmente ocorre. Sendo uma implantação de ERP, um novo processo de revisão de desempenho, um novo maquinário na linha de produção, um conjunto otimizado de gestão de processos para o negócio ou uma nova estrutura de relatórios, há sempre um Estado Atual (como as coisas são feitas hoje), um Estado Futuro (como as coisas serão feitas) e um Estado de Transição (como passaremos do Estado Atual para o Estado Futuro).

Pense em um projeto no qual você está trabalhando ou em uma iniciativa que está impactando você. Usando a tabela a seguir, tente definir cada um dos três estados da mudança e invente um adjetivo para descrever cada estado.

Descrição: Adjetivos que descrevem esse estado:
Atual:
Transição:
Futuro:


Para levar a compreensão da mudança como um processo, pense em quem na organização gasta seu tempo focado no Estado Atual, no Estado de Transição e no Estado Futuro. A tabela abaixo analisa três públicos e como eles visualizam os estados da mudança.

Estado atual Estado de transição Estado futuro
Executivos e Sponsors O que eu preciso mudar e por que estou tentando implementar mudanças Um mal necessário para me levar aonde eu quero estar O objetivo que eu decidi para minha organização se mover
Equipes de projeto O que eu estou começando e devo melhorar O foco do meu trabalho diário e o que estou encarregado de resolver Onde nós finalmente queremos terminar
Colaboradores e líderes O trabalho do dia-a-dia que faço para agregar valor à organização Uma inconveniência desorganizada para eu fazer meu trabalho

Um desconhecido que pode ou não ser bom para mim

 

Executivos e sponsors vivem no Estado Futuro. Eles são responsáveis ​​e remunerados por decidir como a organização deve funcionar em seis meses, um ano, três anos, etc. As equipes de projeto vivem no Estado de Transição. Eles investigam alternativas, decidem um caminho e desenvolvem uma solução para mudar a organização. Colaboradores e líderes vivem no Estado atual. Eles não podem simplesmente parar seu trabalho para implementar uma mudança. Eles são responsáveis ​​por manter a organização funcionando enquanto uma mudança está sendo implementada.


A desconexão aqui pode ter ramificações significativas quando se trata de se comunicar sobre mudanças. Os Sponsors tendem a se concentrar e falar sobre a visão, quase de forma prejudicial em alguns casos. As equipes de projeto tendem a concentrar suas comunicações nos detalhes de sua solução e nos marcos e prazos para quando a mudança ocorrerá. Os colaboradores querem saber por que o que estão fazendo agora (o estado atual) precisa ser mudado em primeiro lugar. Os profissionais da mudança desempenham um papel fundamental em preencher as lacunas entre os três estados da mudança.

 

GERENCIANDO A MUDANÇA COMO UM PROCESSO

Uma vez que você começou a pensar em mudança não como um evento singular, mas como um processo, você pode começar a pensar em como gerenciar o processo da mudança. A Gestão de Mudanças como um processo ocorre em dois níveis: individual e organizacional.

 

NÍVEL INDIVIDUAL DA MUDANÇA

Cada colaborador ou líder que sofre o impacto da mudança deve passar por seu próprio processo pessoal de mudança. Se a mudança impactar cinco pessoas, cada uma dessas deve passar do seu estado atual, através do seu estado de transição, para o seu próprio estado futuro. Se o projeto impactar 500 pessoas, 500 processos de Atual-Transição-Futuro devem ocorrer. Se a iniciativa impacta 5.000 pessoas, então 5.000 pessoas devem passar de um estado atual para um estado futuro. Esta é a essência da Gestão de Mudanças: apoiar as pessoas nas transições pessoais necessárias para que um projeto ou iniciativa de mudança melhore o desempenho da organização.

O Prosci ADKAR® Model fornece uma descrição mais detalhada de como um indivíduo se move com sucesso de seu estado atual para seu estado futuro. O Modelo ADKAR® descreve os cinco blocos de construção da mudança bem-sucedida:

 

Independente de ser uma mudança em casa, na comunidade ou no trabalho, os indivíduos são bem-sucedidos na mudança quando têm Consciência, Desejo, Conhecimento, Habilidade e Reforço. Esta descrição do processo de mudança individual, orientada para resultados, oferece aos profissionais de Gestão de Mudanças um novo foco. Por exemplo, em vez de ver seu trabalho como “criar um plano de comunicação”, um profissional eficaz com foco no processo de mudança individual vê seu trabalho como “criar Consciência”, e assim por diante.

Considere duas observações finais sobre a mudança como um processo no nível individual. Primeiro, as pessoas começarão o processo de mudança em diferentes momentos. Uma equipe que faz parte de um programa piloto pode aprender sobre uma mudança e iniciar o processo de mudança meses antes de outros grupos maiores de colaboradores. Em segundo lugar, as pessoas levam diferentes períodos de tempo para percorrer o processo eles próprios. Para alguns, a consciência da necessidade da mudança pode levar apenas algumas horas para uma pessoa, mas pode levar dias ou semanas para outras pessoas até chegar ao ponto de dizer: “Eu entendo porque a mudança é necessária.”

Quando começamos a visualizar e gerenciar os processos de mudança individuais associados a um projeto ou iniciativa, teremos mais êxito em possibilitar essas transições individuais que, juntas, resultarão em uma mudança organizacional bem-sucedida.

 

NÍVEL ORGANIZACIONAL

Quando se trata de gerenciar mudanças no nível organizacional, ver a mudança como um processo ajuda a determinar a sequência e o conteúdo do esforço da Gestão de Mudanças.

A Gestão de Mudanças Organizacionais em si deve seguir um processo paralelo ao processo de mudança associado a um projeto ou iniciativa. O Prosci 3-Phase Process para Gestão de Mudanças Organizacionais apresenta atividades específicas para a Phase 1 – Prepare Approach (ocorre durante o estado atual), Phase 2 – Manage Change (ocorre durante o estado de transição) e Phase 3 – Sustain Outcomes (ocorre durante o estado futuro).

Os profissionais de Gestão de Mudanças usam vários planos para ajudar a levar as pessoas adiante no processo de mudança.A Metodologia Prosci recomenda quatro planos principais, incluindo o Plano do Patrocinador, o Plano de Liderança, o Plano de Comunicação e o Plano de Treinamento, bem como os Planos Complementares, como o Plano de Gestão da Resistência. Dependendo se estamos no estado atual, de transição ou futuro, diferentes ferramentas serão mais eficazes e o conteúdo mudará. Por exemplo:

  • O Plano de Treinamento é um componente-chave de um esforço de Gestão de Mudanças. Os colaboradores geralmente precisam de novas habilidades e competências ao adotarem uma mudança em seu trabalho diário. Mas ele deve ser sequenciado de forma eficaz com base em onde os colaboradores estão no processo de mudança. Um programa de treinamento que ocorre logo quando as pessoas aprendem sobre uma mudança – quando estão firmes no Estado Atual – não será eficaz . Infelizmente, a primeira resposta a uma mudança em uma organização costuma ser enviar pessoas para treinamento. O treinamento deve ser realizado depois que os colaboradores já tiverem começado a sair do estado atual e entrar no estado de transição.

 

  • O Plano de Comunicação deve ser paralelo ou coincidir com o local onde as pessoas estão no processo de mudança. Os primeiros esforços de comunicação devem se concentrar em explicar por que o Estado Atual não está funcionando e deve ser mudado. As comunicações posteriores no processo de mudança podem começar a se concentrar nos detalhes e nos resultados finais que o projeto ou a iniciativa pretende entregar. Se as primeiras comunicações aos colaboradores enfocam os detalhes, os marcos e a visão da mudança, eles ficam com perguntas sem resposta que atrapalham sua capacidade de processar os detalhes – a saber, “por quê?”.

Gerenciar a mudança como um processo do ponto de vista organizacional garante que as atividades certas estejam ocorrendo na hora certa e que as pessoas recebam as informações certas que precisam para passar por seu próprio processo pessoal de mudança.

 

LIÇÕES IMPORTANTES PARA OS GESTORES DE MUDANÇA

  1. Trate as mudanças que você gerencia como um processo e não como um único evento ou uma série de eventos.
  1. As pessoas experimentam a mudança como um processo. Avalie e concentre suas atividades de Gestão de Mudanças com base em onde as pessoas estão no processo de mudança.
  1. Todos vivenciam o processo de mudança de maneira diferente.
  1. Seus esforços de Gestão de Mudanças Organizacionais precisam estar ligados à onde você está no processo de mudança.

 

 


Escrito por

Tim Creasey 

Tim Creasey é o Prosci’s Chief Innovation Officer e um líder mundialmente reconhecido em Gestão de Mudanças. Seu trabalho constitui a base do maior corpo de conhecimento do mundo na gestão do lado humano da mudança para entregar resultados organizacionais. 

Deixe um comentário