A 12ª edição da Pesquisa de Melhores Práticas em Gestão de Mudanças revela insights confiáveis para os profissionais de mudança. É tão confiável, que algumas pessoas podem pensar nas melhores práticas como um manual para a disciplina de Gestão de Mudanças. O estudo descobriu mudanças notáveis que podem transformar a maneira como você faz a Gestão de Mudanças.
Mudanças nos dados de Gestão de Mudanças
A Prosci identificou mudanças notáveis nos dados e descobertas da 12ª edição da Pesquisa de Melhores Práticas em Gestão de Mudanças em seis áreas chaves:
- Localização de escritórios de Gestão de Mudanças (CMO – Change Management Office)
- Uso de uma metodologia estruturada
- Orçamento e recursos
- Gestão da resistência
- Engajamento dos colaboradores
- Gestão de Portfólio
O novo formato de pesquisa da Prosci é interativo e permite que você
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1. Localização de escritórios de Gestão de Mudanças (CMO – Change Management Office)
Os participantes do estudo relataram uma mudança notável na localização do escritório de Gestão de Mudanças. Pela primeira vez na história da pesquisa da Prosci, o local mais comum para o Escritório de Gestão de Mudanças (CMO) é o Escritório de Gestão de Projetos (PMO) em vez de Recursos Humanos (RH).
Esta mudança nas descobertas é uma parte interessante da história evolutiva do CMO. Em 2007, perguntamos aos participantes pela primeira vez: “Se você tem um CMO, onde ele está?” A melhor resposta foi o Recursos Humanos, por uma margem de 2 para 1 sobre TI, que foi a segunda mais comum.
Esta mudança de Gestão de Mudanças para o PMO pode ser uma extensão natural da necessidade de integração estreita entre os papéis de Gestão de Projetos e Gestão de Mudanças. Nossa outra pesquisa apoia essa ideia. Integrar ambas as áreas é o quinto fator principal para mudanças bem-sucedidas. Os desafios de Gestão de Projetos surgem como o sexto maior obstáculo para o sucesso da Gestão de Mudanças. E alinhá-las é o terceiro tema mais apontado na pesquisa, onde perguntamos aos profissionais o que eles fariam de diferente em seu próximo projeto.
Hoje, o PMO é o local mais popular como o escritório de estratégia, transformação e planejamento fazendo uma mudança significativa para o topo da lista.
2. Menor uso de uma metodologia estruturada
Pela primeira vez desde 2011, menos de 70% dos participantes disseram seguir uma metodologia formal de Gestão de Mudanças. A diminuição no uso de uma metodologia estruturada pode ser atribuída ao surgimento de abordagens ágeis e adaptativas na área. Na verdade, os participantes do estudo apontaram as práticas ágeis de Gestão de Mudanças como uma tendência principal nos próximos cinco anos.
As organizações estão adotando métodos iterativos que lhes permitem se adaptar às circunstâncias de mudanças e responder rapidamente aos desafios emergentes. Além disso, a Gestão de Mudanças está sendo incorporada como uma capacidade central nas abordagens de projetos e metodologias de implementação, tornando-se mais uma redefinição do negócio como de costume, em vez de uma disciplina separada.
3. Mudanças no orçamento e nos recursos da Gestão de Mudanças
Apesar de uma ligeira diminuição no percentual de orçamento de Gestão de Mudanças relatado, a última pesquisa destaca uma tendência positiva onde há um aumento no percentual de recursos da área, dedicados a apoiá-la em projetos ou iniciativas.
Uma interpretação possível é que os orçamentos organizacionais estão sendo alocados para contratar profissionais de Gestão de Mudanças, o que pode resultar em orçamentos um pouco menores disponíveis, para realizar as atividades e o trabalho de Gestão de Mudanças.
4. Menos resistência evitável
A resistência dos gerentes e colaboradores é menos evitável do que em estudos anteriores. Os participantes relatam que comportamentos resistentes são algo a se esperar e planejar à medida que, as organizações continuam a avançar em suas mudanças.
Este é um reflexo interessante das condições dos últimos anos. Historicamente, os participantes disseram que enfrentaram um maior volume de resistências que poderiam ter sido evitadas por meio de um apoio ativo e planejamento melhores às pessoas e grupos impactados.
Mas a natureza da mudança hoje é diferente. Há um foco maior na necessidade de equilíbrio e flexibilidade à medida que as pessoas experimentam burnout e a fadiga da mudança. Esses fatores contribuem para um ambiente onde a resistência muitas vezes persiste. Apesar de aplicar uma boa Gestão de Mudanças, a resistência deve ser esperada e planejada ao longo da vida de uma mudança.
5. Maior envolvimento dos colaboradores
Os colaboradores estão mais engajados, de acordo com os entrevistados, que relatam um grande aumento na categoria “muito engajados”. As organizações podem pensar no engajamento como o quão apaixonadas as pessoas se sentem em relação aos seus trabalhos, seu compromisso com a organização ou o nível de esforço absolutista que colocam em seu trabalho.
A mudança organizacional criada pela pandemia levou a níveis elevados de colaboradores engajados. De fato, nossa pesquisa sobre os Principais Fatores para Mudanças Bem-Sucedidas em um Mundo Pós-pandemia, que realizamos antes do estudo de Melhores Práticas, revelou que o engajamento é um tema emergente. O mesmo estudo descobriu que o engajamento dos colaboradores era uma prioridade e um desafio para as organizações antes da pandemia, e foi o segundo tema mais identificado após a pandemia.
Esse maior envolvimento dos colaboradores provavelmente resultou da necessidade das organizações se concentrarem na experiência dos colaboradores, mitigando a rotatividade e a escassez dos mesmos. Quando você olha para a pesquisa que estamos fazendo no contexto da pandemia, vemos que os colaboradores agora estão dizendo que se sentem muito engajados. Essa é uma constatação positiva, em termos de organizações se aproximarem dos colaboradores e, incluí-los no processo de mudança.
Nas palavras dos participantes da pesquisa, os colaboradores muito empenhados resultam de:
“Melhoria contínua na compreensão da importância e na prática do envolvimento das partes interessadas”
“Mais engajamento e cocriação no design de soluções com nossos colaboradores.”
“Experiência positiva para as partes interessadas ao se envolverem, se sentirem valorizadas e verem os resultados diretos de seu engajamento”
Fonte: Centro de Pesquisa Prosci
6. Aumento na Gestão de Portfólio
Gerenciar mudanças organizacionais como um portfólio está em ascensão. O número de participantes que relatam gerenciar ativamente um portfólio de mudanças aumentou de 38% para 43%.
Dada a quantidade de mudanças que as organizações estão experimentando, é lógico que estamos vendo um esforço mais concentrado para abordar a colisão e aumentar a coerência de vários projetos e programas em execução. Assim como o controle de tráfego aéreo, a Gestão de Portfólio requer um alto nível de organização, atenção aos detalhes e adaptabilidade para gerenciar com sucesso vários projetos e programas de uma só vez. E da mesma forma que um controlador de tráfego aéreo deve ajustar rapidamente os planos e lidar com mudanças inesperadas, um gerente de portfólio deve navegar mudando prioridades e evitar colisões entre projetos, para garantir que cada um alcance seus resultados desejados.
Separadamente, o aumento na Gestão de Portfólio pode estar ligado ao PMO ultrapassando o RH como a principal localização para o CMO, bem como a ascensão do Escritório de Estratégia, Transformação e Planejamento para a terceira posição. Especificamente, a mensagem parece ser que a Gestão de Portfólio está se tornando crítica para a entrega efetiva do projeto e da realização da estratégia.
Experiência com Pesquisas e Dados
A pesquisa da Prosci oferece os insights mais recentes sobre a Gestão de Mudanças, desde as mudanças mais notáveis nos dados de melhores práticas até mudanças pós-pandemia, nos principais fatores para mudanças bem-sucedidas e muito mais. A pesquisa da Prosci permite que você experimente os dados e insights do seu jeito. Agora você pode encontrar as informações mais relevantes para seus projetos e iniciativas de forma rápida e fácil, além de desenvolver estratégias de Gestão de Mudanças focadas e orientadas por dados que apoiam suas metas e objetivos.
Scott Anderson é Sr. Principal, Research & Analytics da Prosci. Um estrategista de mudança e pesquisador, Scott tem mais de 15 anos de experiência liderando mudanças disruptivas nos setores de TI, organizações sem fins lucrativos e ensino superior. Antes de ingressar na Prosci, Scott liderou a implantação bem-sucedida do Enterprise Change Management na Western Governors University. Ele possui mestrado em comunicação pela Universidade de Utah e doutorado em estudos de comunicação pela Universidade do Texas em Austin, onde sua pesquisa se concentrou em influência, tecnologia e comunicação organizacional. Ele também é um Prosci Certified Advanced Instructor (PCAI) com credenciais em gerenciamento de processos de negócios e medição de desempenho.
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