O objetivo final da gestão de mudanças é impulsionar os resultados organizacionais, envolvendo as pessoas e inspirando-os a adotar uma nova forma de trabalhar. Quer a mudança seja para um processo, sistema, funções, estrutura organizacional ou todos eles, um projeto ou iniciativa só pode ser bem-sucedida se as pessoas mudarem seus comportamentos. Essa é a essência da Gestão de Mudanças. E para gerenciar a mudança com sucesso, todas as funções principais devem participar.
Um sistema coordenado de apoio
Assim como montar uma peça – onde atores, diretores, figurinistas, equipes de iluminação e som coordenam seus talentos únicos para entregar um único resultado de sucesso – a Gestão de Mudanças exige que os indivíduos em funções-chave se envolvam com a mudança e coordenem seus esforços de maneiras definidas. Dos mais altos níveis de liderança aos colaboradores da linha de frente, todo um sistema de pessoas dentro da organização deve apoiar as pessoas durante a transição.
Este artigo examina as funções principais na Gestão de Mudanças:
- Praticantes da mudança
- Patrocinadores
- Gestores de pessoas
- Gestor de projeto
- Pessoas impactadas
Descrições e Equívocos
A tabela abaixo descreve cada função central da perspectiva da pessoa ou grupo que a executa. Essas declarações “eu-por” ilustram o que cada pessoa ou grupo pode dizer quando entende seu papel e está ativamente engajada na Gestão de Mudanças. A tabela também inclui o que eles podem dizer quando não compreenderem claramente sua função.
| Praticantes de Mudança | |
| “Eu, profissional da mudança, contribuo para resultados de mudança bem-sucedida por meio da adoção e uso, preparando, equipando e apoiando as pessoas com estratégias e planos integrados.” | “Eu me sinto como se estivesse em uma ilha aqui. As pessoas esperam que eu faça tudo e tenha todas as respostas. ” |
| Patrocinadores | |
| “Eu, patrocinador, contribuo para resultados de mudança bem-sucedidas por meio da adoção e uso, participando ativa e visivelmente em todas as partes, construindo coalizões e comunicando-se diretamente.” | “Eu dei a você financiamento e assinei o contrato, agora vá fazer acontecer!” |
| Gestor de Pessoas | |
| “Eu, gestor de pessoas, contribuo para resultados de mudança bem-sucedidas por meio da adoção e uso, desempenhando as funções de comunicador, contato, advogado, gerente de resistência e treinador.” | “Sinto que serei diretamente afetado por algumas dessas mudanças e gostaria de saber o que está acontecendo”. |
| Gestor de projetos | |
| “Eu, gerente de projeto, contribuo para resultados de mudança bem-sucedidas, projetando com adoção e uso em mente e me integrando ao lado das pessoas.” | “Meu foco é entrar em operação. Depois de ligar o interruptor, vou passar para o próximo projeto. ” |
| Pessoas impactadas | |
| “Eu, colaborador, contribuo para resultados de mudança bem-sucedidas ao se envolver, adotar e usar a mudança.” | “Vou esperar para ver o que acontece. Parece que essa mudança e seu sucesso não são minha responsabilidade.” |
Palco e Bastidores
Das funções principais apresentadas acima, duas têm contato direto com os colaboradores da linha de frente impactados pela mudança – eles são atores no palco e sob os holofotes. Duas outras funções fazem mais seu trabalho nos bastidores. Eles são os diretores e a equipe de palco que silenciosamente guiam os outros para resultados de sucesso.
Funções voltadas para colaboradores
Patrocinadores e gestores de pessoas são as duas funções que interagem diretamente com as pessoas que precisam mudar. Para os grupos de colaboradores impactados, eles são os atores visíveis no estágio de mudança. Patrocinadores e gestores de pessoas fornecem comunicações, apoiam e treinam equipes durante suas transições. Eles também apresentam o “estado futuro desejado” da organização para os grupos afetados por meio de interações um para um e um para muitos.
Por que essas duas funções estão confrontando o colaborador?
Porque essas são as pessoas de quem os colaboradores desejam ouvir.
Funções de Habilitação
Profissionais da mudança e gerentes de projeto são facilitadores da mudança. Como produtores e diretores que operam fora do palco para produzir uma peça bem-sucedida, as funções habilitadoras desenvolvem e coordenam os planos que as funções voltadas aos colaboradores executarão durante a mudança.
Por que essas duas funções normalmente não são enfrentadas pelos colaboradores em tempos de mudança?
Porque os colaboradores não sabem quem são e não são os remetentes preferenciais de mensagens.
Uma das lições mais importantes dessa discussão sobre os papéis é que os profissionais da mudança precisam trabalhar com e por meio de outros para alcançar o sucesso na mudança. Embora os profissionais de mudança muitas vezes recebam recursos de uma equipe de projeto, RH, consultores ou um grupo especializado de Gestão de Mudanças, a maior parte do trabalho de Gestão de Mudanças é realizada por terceiros.
Funções adicionais
Além das funções principais, você pode precisar de funções adicionais ou o que chamamos de funções “estendidas” para executar seu plano de Gestão de Mudanças. As funções que estendem seus recursos de suporte podem incluir, mas não estão limitadas a:
- Especialistas em comunicação interna ou treinamento
- Parceiros de negócios de recursos humanos
- Equipe de desenvolvimento organizacional
- Analistas de negócios
- Especialistas no assunto
- Redes de agentes de mudança
- Desenvolvedores de soluções
Quando você identifica as funções de extensão necessárias em sua organização e para suas iniciativas de mudança específicas, é importante selecionar pessoas que se envolverão ativamente com a função. Eles também devem compreender e ser capazes de descrever suas funções usando a estrutura “Eu-por” (como na tabela acima):
“Eu, ____, contribuo para resultados de mudança bem-sucedidas (por meio da adoção e uso) por ____.”
Por exemplo, “Eu, Agente de Mudança, contribuo para a adoção e uso, fornecendo voz aos usuários finais e compartilhando mensagens importantes em tempo hábil”.
Importância de cada função
Praticantes da mudança
Por que os recursos de Gestão de Mudanças dedicados são importantes:
- Um crescente corpo de dados mostra uma forte correlação entre o sucesso de uma iniciativa de mudança e quão bom o lado humano é gerenciado. Projetos de mudança com excelente Gestão de Mudanças têm seis vezes mais probabilidade de atingir os objetivos e resultados.
- Ter recursos dedicados para a Gestão de Mudanças é um dos maiores contribuintes para o sucesso, de acordo com a Pesquisa de Melhores Práticas em Gestão de Mudanças – 11ª edição.
- Recursos dedicados de Gestão de Mudanças fornecem foco e controlam as atividades de Gestão de Mudanças. Eles atuam como um ponto de responsabilidade e prestação de contas. Quando orçamentos e cronogramas são apertados, as atividades de Gestão de Mudanças são facilmente colocadas no final da lista de prioridades se não houver recursos dedicados.
O que os praticantes da mudança devem fazer:
- Aplicar uma metodologia de Gestão de Mudanças estruturada
Ao invés de operar de uma maneira ad hoc, os recursos de Gestão de Mudanças dedicados abordam a Gestão de Mudança como estrutura e intenção opor meio de uma metodologia comprovada.
- Formular estratégia
Eles avaliam o quão grande é uma mudança e quem será impactado para desenvolver uma estratégia personalizada e escalonada para gerenciar o lado humano da iniciativa
- Desenvolver planos de atividades e baseados em funções
Com base no trabalho estratégico da organização, a equipe de mudança cria um conjunto personalizado de planos para impulsionar as pessoas. Guiados por um Blueprint ADKAR, os profissionais de mudança desenvolvem dois planos baseados em funções (Plano do patrocinador e Plano do gestor de pessoas) e seguem com dois planos de atividades (Plano de Comunicações e Plano de Treinamento). A equipe também pode precisar adicionar planos exclusivos para atender ás necessidades exclusivas da organização. Observe que o ADKAR Blueprint é uma cartilha para o conjunto de planos. Se a mudança for pequena o suficiente, a equipe pode escolher usar apenas um ADKAR Blueprint.
- Suporte a outras funções
Os recursos de Gestão de Mudanças são os coaches e pessoas responsáveis por permitir o sucesso com as outras funções que são vitais para a Gestão de Mudanças.
Patrocinadores
Por que os patrocinadores são importantes:
- Patrocínio ativo e visível tem sido citado consistentemente como o principal contribuidor para o sucesso com a Gestão de Mudanças na Pesquisa de Melhores Práticas em Gestão de Mudanças por mais de suas décadas.
- Os colaboradores querem ver e ouvir o compromisso do patrocinador com a mudança. A autoridade que eles fornecem é transferida para outras funções de Gestão de Mudanças.
- O patrocínio eficaz é um indicador de sucesso ou fracasso no projeto.
O que os patrocinadores devem fazer:
Os patrocinadores executam o ABC – um acrônimo para as três funções que um patrocinador deve desempenhar para ser um líder eficaz de mudança. Os patrocinadores devem:
- Participar ativa e visivelmente ao longo da vida do projeto
Existem três termos-chave aqui: ativo, visível e total. Os patrocinadores devem estar presentes e serem vistos pelas pessoas do início ao fim.
- Construir uma coalizão de apoio
A coalizão de patrocinadores é o grupo de líderes e influenciadores que darão credibilidade à mudança e a priorização com seus próprios departamentos, divisões e grupos de trabalho. O patrocinador principal deve construir e manter uma coalizão de patrocínio saudável.
- Comunique-se diretamente com os colaboradores
Os colaboradores desejam ouvir as razões comerciais da mudança de alguém no topo. Os patrocinadores precisam comunicar, apoiar e promover a mudança para os grupos afetados.
Gestor de Pessoas
Por que os gestores de pessoas são importantes:
- Os gestores de pessoas estão próximos da ação. Suas equipes são as pessoas que devem mudar a forma como fazem seu trabalho para que a mudança seja bem-sucedida. Os gestores de pessoas são os remetentes preferenciais de mensagens de mudança sobre o impacto pessoal de uma mudança nos membros de sua equipe.
- Em qualquer organização, as mudanças vêm de várias fontes, como iniciativas estratégicas lançadas por líderes seniores e mudanças devido às demandas diárias de clientes e fornecedores. Os gestores de pessoas apoiam seus colaboradores em todos os tipos de muanças.
- A atitude de as ações de um gestor irão se manifestar em seu pessoal, seja a atitude de apoio ou oposição.
O que os gerentes de pessoas devem fazer:
Gestores e supervisores – ou gestores de pessoas – são essenciais durante qualquer mudança. Eles desempenham cinco funções principais, conforme descrito a seguir:
- Comunicador
Os colaboradores preferem ouvir mensagens da pessoa a quem se reportam sobre como a mudança afeta diretamente a eles e a sua equipe.
- Contato
O papel do contato envolve a interação com a equipe do projeto, recebendo orientações e fornecendo feedback.
- Advogado
Se o gestor se opõe à mudança, é provável que sua equipe também o faça – vice-versa. A primeira etapa que a equipe de Gestão de Mudanças deve executar é fazer com que os gestores de pessoas participem da mudança. Só então eles podem esperar que os gestores e supervisores cumpram suas funções na Gestão de Mudanças.
- Gestor da Resistência
A Pesquisa mostra que a melhor intervenção para mitigar a resistência vem do supervisor imediato do colaborador, porque ele conhece melhor seu pessoal e pode trabalhar para prepará-los, equipá-los e apoiá-los com base em suas necessidades e desafios exclusivos.
- Treinador
Ajudar as pessoas em suas transições pessoas é a essência do papel de treinador de mudanças que os gestores fazem.
Gestor de Projeto
Por que o gestor de projeto é importante:
- O gestor de projeto concentra-se no design, desenvolvimento e entrega do projeto – o lado técnico da mudança.
- Sem direção e gestão, o lado técnico do projeto não avançará.
- O gestor de projeto também ajuda a garantir que a gestão de mudanças faça parte do projeto, fornecendo tempo e recursos apropriados, incluindo orçamento e pessoal.
O que o gestor de projeto deve fazer:
Os gestores de projeto desempenham um papel essencial durante a mudança, conforme descrito a seguir:
- Projeta a mudança real
O gestor de projeto cria a solução que, em última análise, afeta a maneira como as pessoas fazem seu trabalho.
- Gerencia o “lado técnico”
Aproveitando o termo de abertura do projeto, o business case, o cronograma, os recursos essenciais, a estrutura analítica do trabalho, o orçamento, etc., o gestor de projeto avança o lado técnico da mudança.
- Envolve com o profissional da mudança
Trabalhando com o profissional da mudança, o gestor de projetos garante que o lado técnico e o lado humano da mudança avancem em uníssono.
- Integre os planos de Gestão de Mudanças ao plano do projeto
A Gestão de Mudanças é mais eficaz quando envolvido no início do projeto. Ao se envolver no momento certo e entrelaçar a estratégia e os planos de Gestão de mudanças nos planos técnicos, o gestor de projetos cria um plano de projeto único e integrado.
Pessoas / colaboradores impactados
Por que pessoas / colaboradores impactados são importantes:
- As pessoas são o centro da Gestão de Mudanças
Os colaboradores impactados pelas mudanças em sua organização estão no centro do que fazemos como líderes de mudança. Ajudar as pessoas a adotar mudanças é simplesmente a maneira certa de tratá-las. A mudança acontece uma pessoa de cada vez.
- Mudança organizacional requer mudança individual
Se não ajudarmos as pessoas a adotar e usar a mudança, a probabilidade de alcançar os resultados desejados é muito baixa.
- A Gestão de Mudanças é a estrutura do lado humano da mudança.
Assim como a Gestão de projetos se concentra no lado técnico da mudança, a estrutura de Gestão de Mudanças se concentra nas pessoas – aqueles que devem fazer seus trabalhos de maneira diferente, como farão seus trabalhos de maneira diferente e o que devemos fazer para apoiá-los – melhorando a adoção e o uso conforme um resultado.
O que as pessoas / colaboradores impactados devem fazer:
- Participe da mudança
Quando as pessoas se envolvem com a mudança, eles a adotam com mais facilidade.
- Compreenda suas respostas emocionais à mudança
Embora as circunstâncias afetem as reações individuais à mudança, todas as pessoas reagem à mudança de maneiras previsíveis. Compreender e lidar com as barreiras à mudança permite que as pessoas a superem.
- Entenda suas repostas emocionais à mudança
A comunicação de necessidades específicas permite que os líderes de mudança ajudem as pessoas a assumir o controle de sua experiência de mudança e prosperar durante a mudança.
Implicações das funções adicionais ou de “extensão”
Cada uma das funções discutida acima é uma função central e deve fazer parte de cada projeto ou iniciativa de mudança. Conforme mencionado anteriormente, sua mudança específica pode exigir funções adicionais de “extensão”, que normalmente contribuem para projetar, desenvolver e entregar a solução ou envolver, adotar e usar a solução. Essas funções complementares estendem a execução das atividades de Gestão de Mudanças e ajudam a manter o alinhamento estratégico com os objetivos organizacionais mais amplos.
O que as funções de extensão podem fazer:
- Incorporar sua experiência e especialização
As funções de extensão trazem experiência em mudanças anteriores que podem ser aplicadas à mudança atual.
- Contribuir com conhecimento
Cada um desses grupos possui conhecimento especializado que pode ajudar a equipe do projeto e o recurso ou equipe de gestão de Mudanças.
- Ferramentas de Oferta
Cada uma das áreas traz ferramentas específicas que dão suporte às atividades de Gestão de Mudanças. As funções de suporte precisam garantir que suas ferramentas sejam aplicadas em alinhamento com as melhores práticas de Gestão de Mudanças.
Trabalhe junto para uma mudança bem-sucedida
Um sistema coordenado de funções-chaves funciona para provocar mudanças em uma organização. Alguns papéis são os atores no palco, enquanto outros orquestram as atividades de mudança nos bastidores. E os colaboradores fazem transições individuais com a ajuda de quem os prepara, equipa e apoia durante a mudança. Em última análise, o impacto coletivo dessas transições individuais bem-sucedidas ajuda a organização a atingir seus objetivos de mudanças e realizar o estado futuro enriquecido que seus líderes estratégicos imaginaram.
