Li um artigo no Harvard Business Review que dizia que a Gestão de Mudanças é ou deveria ser uma parte natural da gestão. Mas muitas vezes não é. Isso significa que precisamos incentivar e ajudar as organizações a desenvolverem habilidades de liderança e Gestão de Mudanças como uma competência organizacional. Somente quando uma organização faz isso, ela pode esperar lidar e gerenciar o aumento no ritmo das mudanças que está ocorrendo e é necessário para o sucesso organizacional.
Gestão de Mudanças vs. Gestão de Mudanças Organizacionais
Sempre recebo ótimas perguntas das organizações com as quais trabalho e nos programas Prosci que ministrei na Microsoft. Uma das principais perguntas é: ” Como equilibrar e priorizar múltiplos projetos de mudanças que dependem das pessoas?”
A resposta está realmente na diferença entre fazer Gestão de Mudanças para um projeto e fazê-lo em escala organizacional. E, embora o primeiro se baseie no último, é preciso saber como fazer Gestão de Mudanças para um projeto antes de incorporá-lo como uma competência organizacional para fazê-lo em muitas, e de preferência em todas, as mudanças dependentes de pessoas.
Vamos dizer que você está conduzindo o Projeto X, e ele depende das pessoas adotarem uma nova maneira de trabalhar. Portanto, você faz a Gestão de Mudanças de forma eficaz e alcança sucesso no projeto.
Mas o que acontece quando você tem 10, 20, 50 projetos que dependem das pessoas mudarem a forma como trabalham? A chave, como a Prosci a chama, é a Gestão de Mudanças Organizacionais, que envolve priorizar e equilibrar todas as atividades necessárias para ajudar as pessoas em relação aos blocos ADKAR. Para fazer isso de forma eficiente, a Gestão de Mudanças realmente precisa ser uma competência organizacional. É a lente através da qual todos os projetos dependentes de pessoas são priorizados, analisados e implantados.
Aqui está um exemplo simples. Sabemos que o fator de sucesso número um para qualquer projeto ou iniciativa de mudança é o patrocínio ativo e visível — os patrocinadores desempenham um papel fundamental em qualquer mudança. Então, vou pedir aos patrocinadores que realizem certas atividades para ajudar a impulsionar essa mudança em toda a organização.
Agora multiplique isso por 10, 20, 50 projetos, que dependem do patrocinador realizando certas atividades para executar seus ABCs de patrocínio. Muito em breve, espera-se que o patrocinador gaste 150 horas por semana apenas fazendo seus ABCs para esses 10, 20, 50 programas, o que é impossível, é claro.
E assim, com a Gestão de Mudanças Organizacionais, nós, Praticantes, estamos necessariamente pensando sobre quais são as prioridades entre todos esses projetos e iniciativas de mudanças. Outras pessoas podem patrociná-los? Podemos integrar algumas das atividades em todo o programa? E, em última análise, como priorizamos esses?
As únicas pessoas que podem priorizar esses projetos são os patrocinadores. Em outras palavras, as pessoas que fizeram uma promessa à organização de que esse investimento traria um benefício comercial. Somente eles podem fazer a promessa e garantir que a organização a cumpra. Eles fazem isso reconhecendo que o retorno do investimento para um projeto ou iniciativa dependente de pessoas vêm da rapidez da adoção, da utilização final e da proficiência. Isso, por sua vez, depende das ações dos patrocinadores, bem como das ações dos líderes e possivelmente de outros papéis estendidos.
Gestão de Mudanças Organizacionais em Poucas Palavras
Quando você prioriza quais projetos ou iniciativas fazer, de maneira consistente, implantando sistematicamente a Gestão de Mudanças em toda a organização como seu próprio “projeto”, você está fazendo Gestão de Mudanças Organizacionais.
É claro que a Prosci nos fornece ferramentas para analisar a maturidade da Gestão de Mudanças das organizações. Usando o Modelo de Maturidade da Gestão de Mudanças, temos cinco níveis, começando no nível 1 e indo até o cinco, com as organizações do Nível 5 tendo a maior probabilidade de sucesso. E nas organizações do Nível 5, a Gestão de Mudanças é uma competência organizacional — está na essência da organização.
Modelo de Maturidade de Gestão de Mudanças Prosci
Gestão de Mudanças é uma Nova Habilidade para Líderes
Então, qual é o benefício para mim em relação a Gestão de Mudanças em termos de projetos e iniciativas de Gestão de Mudanças Organizacionais? Bem, isso é benéfico para projetos únicos, mas também é útil para priorizar entre diversos projetos. E, finalmente, se pessoas suficientes na organização o fizerem, pode se tornar uma competência organizacional. Quando a Gestão de Mudanças se torna uma competência organizacional, é quando você pode gerenciar adequadamente a mudança.
Escrito por Al Lee-Bourke
Al Lee-Bourke é former Principal Consultant for Microsoft’s Adoption and Change Management Global Practice. Com sede próxima a Glasgow, na Escócia, ele aplica a Metodologia Prosci para aumentar a produtividade em TI, melhorar a adoção e o uso de tecnologias-chave, orientar líderes e equipes, entre outros. Al é um Instrutor Avançado Certificado e Praticante Experiente da Prosci, além de Diretor da Associação Escocesa de Profissionais de Gestão de Mudanças. Ele também é um ávido YouTuber e autor de dois livros: “Guia Prático de Gestão de Mudanças: Como Funciona e Dicas para Implementação” e “O que Não Ensinam na Escola de Gestão de Mudanças: Da Teoria à Prática e Tudo o que há no Meio do Caminho”.
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