Toda transformação precisa de uma mudança de mentalidade. As pessoas não mudam seus comportamentos sem mudar suas crenças e sua disposição de se envolver. Mas o que acontece quando um grupo não quer trabalhar com você durante a mudança? Ou quando suas perspectivas sobre a relação de trabalho estão desalinhadas? Ou depois de uma fusão dolorosa com cortes de empregos e pessoas trabalhando com uma cultura completamente nova? Mudanças de cultura são únicas e difíceis e o sucesso começa somente quando você constrói a confiança.
Cultura e mudança de cultura
O que é cultura organizacional? Frequentemente dizemos que a cultura é o que acontece quando os líderes saem da sala. Cultura é o que você vê no comportamento e nas atitudes das pessoas na organização. A cultura muda primeiro na cabeça das pessoas e, em seguida, é representada em atitudes e ações.
Há muitos tipos de mudança culturais. O retorno ao local de trabalho é uma bastante comum que os Advisors de Mudanças da Prosci trabalham com os clientes hoje. Algumas organizações com culturas de escritório presencial padrão foram abaladas até o âmago porque não tiveram a oportunidade de flexibilidade ou de trabalhar em casa até que o COVID-19 mudasse tudo.
Mudanças em Diversidade, Equidade e Inclusão também se tornaram proeminentes. Com os eventos que aconteceram nos últimos 18 meses nos Estados Unidos, as organizações ao redor do mundo estão percebendo que é necessário ser mais inclusivas e que é preciso haver mais equidade em torno disso.
Fusões e aquisições podem ser o catalisador para outro tipo de mudança de cultura, que afeta as pessoas que não foram desligadas e agora devem trabalhar em uma cultura completamente diferente. Nessas situações, a fusão geralmente ocorre sem problema e parece complementar no nível sênior, mas acaba tendo muitos gaps com pessoas e equipes afetadas.
Por que gerenciar a mudança de cultura de forma eficaz é fundamental
Mudanças culturais podem ser enganosamente complexas. Frequentemente, elas precisam de uma gestão cuidadosa para obter bons resultados – e evitar problemas potencialmente sérios. Certa vez, trabalhei em uma fusão de clientes entre dois bancos com serviços complementares. Operacional e estrategicamente, o ajuste foi muito bom. Mas quatro anos depois, as pessoas ainda se consideravam mentalmente colaboradores de um ou de outro banco e nunca realmente se fundiram no nível de agência.
Por quê? Um dos motivos foi porque a liderança da agência foi substituída por pessoas do banco voltado para vendas. Como resultado, os colaboradores do banco focado em empréstimos e créditos sentiram que não eram mais valorizados e que haviam sido “empurrados para baixo” na organização. Embora uma fusão afete a todos, se o que é valorizado é amplificado e que não é valorizado é subestimado, vemos o desligamento, a infelicidade, o desempenho reduzido e a rotatividade dos colaboradores.
É importante garantir que todos sejam inseridos na nova cultura. Não queremos que as pessoas sejam desligadas ou aposentadas e simplesmente desistam do trabalho. E isso pode acontecer facilmente se não tivermos empatia para nos colocar no lugar das pessoas que se sentem menos valorizadas.
Como gerenciar a mudança de cultura para construir confiança
Para começar a gerenciar uma mudança cultural, primeiro você precisa ser muito, mas muito claro sobre como é bom e não apenas em um nível teórico. Não se trata de pessoas serem legais umas com as outras, dar suporte e colaborar. Está tudo muito bem, mas se entrássemos naquela organização onde uma mudança de cultura foi bem-sucedida, que comportamentos veríamos? E que ambiente veríamos por causa desses comportamentos?
Com uma mudança de cultura, é fundamental lembrar
- O ambiente é criado pelos comportamentos;
- Os comportamentos são orientados pela capacidade de mostrar esses comportamentos;
- E a capacidade é impulsionada pela crença de que não há problema em fazer essas coisas nesta organização
Digamos que você queira incentivar o equilíbrio entre vida pessoal e profissional, mas quando vê pessoas tirando uma folga durante o meio do dia para ir à academia, alguém pergunta: “O que você está fazendo indo à academia durante o horário de trabalho?” Essa pergunta destrói a capacidade de exibir o comportamento necessário para alcançar o equilíbrio entre vida pessoal e profissional.
Mas e se meus líderes organizacionais me incentivarem a trabalhar as horas que me proporcionam equilíbrio entre vida profissional e pessoal? Se eu começar a trabalhar cedo ou tarde porque um cliente precisa de mim, posso ir à academia por duas horas no meio do dia sem problemas. Mais importante ainda, meu comportamento é impulsionado pela crença de que não serei penalizado por exibir os comportamentos que estou sendo solicitado a exibir. Devo acreditar e confiar na organização. Sem isso, eu não sentiria que tenho a capacidade, então não exibiria esses comportamentos e o ambiente seria menos confiável. Tudo se resume a uma evidência: “Vou acreditar quando vir!”
Quando os Advisors de Mudanças da Prosci trabalham com organizações em mudanças culturais, nós os ajudamos a identificar em que eles precisam que as pessoas acreditem, como falar sobre essas crenças e como exibir os comportamentos e trabalhar de acordo com o sistema de crenças.
Voltando ao exemplo do equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, um CEO pode compartilhar seu calendário pessoal, que mostra que ele leva os filhos à escola pela manhã e almoça com um membro da família. Esse comportamento de construção de confiança incentiva os outros a se abrirem sobre como flexibilizam seu tempo para priorizar a saúde, cuidar de membros da família ou administrar seu próprio equilíbrio entre vida profissional e pessoal. Esses sucessos são apoiados e incentivamos quando você celebra publicamente as pessoas que adotam os novos comportamentos. E você ajuda aqueles que não estão adotando os novos comportamentos a identificar o ponto de barreira que os está fazendo lutar para se darem permissão para adotar a mudança.
A mudança cultural bem-sucedida é, em grande parte, sobre a construção de confiança. A confiança é difícil porque se baseia em experiências anteriores, é lenta e fácil de eliminar. O foco de qualquer líder de pessoas que conduza uma organização através da mudança é agir sobre os itens que são contrários à nova cultura muito rapidamente, para que não sejam vistos como tolerados. É um trabalho árduo. É complexo. Você precisa ter conversas difíceis, mas também deixar claro que não é mais assim que fazemos as coisas.
A mudança cultural eficaz traz confiança e benefícios
O resultado de uma mudança cultural nem sempre é o que as pessoas esperam, especialmente se a cultura for pesada. Você provavelmente não passará de uma cultura pesada para o nirvana. Pode ser que você esteja apenas passando de pesada para aceitável. Mas isso é benéfico porque permitirá que atraia pessoas de qualidade que desejam ajudá-lo a terminar a jornada. Quando há algo pesado acontecendo, devemos procurar entender para sermos compreendidos. Isso ajuda a construir a confiança de que você precisa para tornar real qualquer mudança de cultura. As verdadeiras mudanças de cultura sempre me trazem de volta a uma citação de Mark Twain: “Não é o que você não sabe que o coloca em apuros. É o que você sabe com certeza que não é assim.”
Escrito por
Ian Croft
Ian Croft é Prosci Senior Change Advisor com duas décadas de experiência na liderança de mudanças em empresas da Fortune 500. Ex-líder executivo e consultor de gestão, Ian liderou mudanças em vários setores, incluindo saúde, bancos e finanças e aeroespacial. Para ajudar os clientes Prosci a construir os recursos de que precisam para prosperar durante a mudança, Ian combina a Metodologia Prosci com estruturas complementares – de Programação Neuro-Linguística e MBTI a Six Sigma e Gestão de projetos Agile. Nascido e criado no Reino Unido, ele atendeu clientes em toda a Europa, África, Ásia e Américas.
