A pandemia nos deu poucas escolhas na mudança, quase instantânea, para o trabalho remoto. Mas, à medida que as organizações planejam um eventual retorno para o local de trabalho, os líderes precisam começar a fazer perguntas chaves. A decisão mais importante que os líderes enfrentam é se devem ser corajosos o suficiente e estar dispostos a explorar as possibilidades que a pandemia tornou possíveis. Se formos, podemos abraçar as lições aprendidas durante a pandemia e reimaginar com sucesso os locais de trabalho do futuro.
Propondo perguntas sobre o retorno para o local de trabalho
“As respostas têm uma vida útil. As perguntas podem durar a vida toda.”. Meu colega e eu falamos muito isso ultimamente porque mostra a realidade de que as condições da pandemia diferem em todos os lugares e estão sempre mudando, de modo que as políticas podem estar se adequando por algum tempo. Mas se soubermos fazer as perguntas certas (e perguntar novamente), estaremos em uma melhor posição para o sucesso ao planejar nosso retorno para o local de trabalho.
Desde quase o início da pandemia, a Prosci pesquisa sobre o retorno ao local de trabalho e reinvenção das competências. Nosso trabalho também envolveu uma conexão com líderes de mudança estratégica de vários setores e organizações para explorar o que vem pela frente. Estas ricas experiências renderam três tipos de perguntas que os líderes organizacionais devem responder para aproveitar ao máximo as possibilidades de trabalho agora disponíveis.
1 Perguntas reflexivas
O que nós aprendemos sobre nós mesmos e nossas organizações que nos ajudará a ter mais sucesso em nossa posição futura na pandemia?
A pandemia trouxe dor e sofrimento, mas também trouxe muito aprendizado que necessitávamos. Refletir sobre o que aprendemos nos ajuda a identificar as capacidades e competências que desenvolvemos, que agora podemos aproveitar ao reimaginarmos como será o futuro do local de trabalho.
O que mais sentimos falta trabalhando “separados” que mal podemos esperar para recapturar quando podemos estar “juntos” novamente?
Ser reflexivo sobre o que mais sentimos falta enquanto estávamos separados nos ajuda muito a entender o valor do tempo que passamos juntos e maximizar esse tempo enquanto reimaginamos o futuro do trabalho. Você sabe, a conexão humana, o post-it, o cheiro de marcadores de flip chart e assim por diante. Uma vez que identificamos as coisas que sentimos mais falta, podemos usar esse conhecimento para elevar o que é possível diante de nós.
O que temos sido capazes de fazer há mais de um ano, que antes considerávamos impossível?
Essa pergunta se baseia na tenacidade e resiliência demonstradas no começo da pandemia, quando todos nos separamos da noite para o dia. Fizemos muitas coisas que nunca imaginávamos que poderíamos, como pessoas e organizações, apenas navegando em um novo conjunto de restrições. Pensar em supermercado delivery, encontros no zoom e até casamentos virtuais. Muita imaginação foi empregada para tornar a pandemia tolerável, mas isso foi ótimo para informar como podemos trazer de volta o que funciona e aplicar de uma nova maneira.
2 Perguntas quem, o que, quando e onde?
Estamos pensando sobre quem deve retornar ao local de trabalho ou qual trabalho é mais eficiente quando ocorre em espaços compartilhados?
Precisamos ser específicos sobre esta questão quando queremos voltar ao espaço compartilhado. As restrições que foram removidas e o que agora é possível requerem uma mentalidade diferente. Concentrar-se em quem deve voltar ao local de trabalho é uma mentalidade de tentar voltar ao que significava antes. Precisamos reorientar, identificando o trabalho que é mais eficaz quando ocorre em um espaço compartilhado. Isso explora essas novas possibilidades e recursos e realmente amplia o que é mais importante quando temos a oportunidade de sentar-se ao redor de uma mesa ou ficar em frente a um flip chart ou quadro branco. Também cria espaço para a flexibilidade que as pessoas passaram a dar valor enquanto experimentavam o trabalho em casa por completo.
Para que serve o escritório? O que ele pretende realizar?
Seth Godin, empresário e autor, fala sobre como entender o que é algo que nos ajudar a ver o valor que esperamos criar. Ele usa como exemplo o catering para um almoço. Dependendo de quem e o que estamos fazendo – um amigo querido, seu chefe ou alguém que você não gosta, mas que é muito influente – suas escolhas podem variar. De alguma maneira, perguntamos qual o propósito real para o espaço compartilhado quando estamos juntos em um escritório (para que realmente serve o local de trabalho) possibilitando-nos ver quando o escritório não agrega valor ou quando podemos realmente elevar o seu valor. Para que serve um escritório? “Onde devemos ir para fazer nosso trabalho” costumava ser a resposta de fato. Isto simplesmente não é mais o caso.
Quando e onde o “onde” importa?
Durante um serviço de consultoria de retorno ao local de trabalho, uma universidade estava tentando decidir quais aulas levar para o campus e quais seriam fora do campus para gerenciar a capacidade. Eles começaram a considerar cada aula e fazer perguntas. O “onde” importa para esta classe? O espaço físico usado para ministrar este curso realmente importa? O local ou espaço físico é muito importante para um curso de laboratório de anatomia, mas muito menos para uma aula de literatura francesa do século XVIII.
E quando o nosso trabalho é mais parecido com um laboratório de anatomia, onde “o onde” é importante? E quando nosso trabalho é mais parecido com a literatura francesa do século 18, onde “o onde” não importa?
Dando um passo adiante, a maior diferença entre trabalho colaborativo e trabalho construtivo é a importância dos materiais, do meio ambiente e como isso possibilita que as pessoas façam o seu trabalho. Considere algo como a fotografia. É um trabalho colaborativo. Você deve estar onde a câmera e o objeto estão. Mas editar imagens digitais é um trabalho construtivo que pode ser feito em qualquer lugar. Certos tipos de trabalho são melhor executados em conjunto, enquanto outros tipos de trabalho podem ser igualmente produtivos quando executados separadamente. Entender a natureza do trabalho possibilita tomar decisões “antecipadas” ao recriar o local de trabalho.
3 Perguntas estratégicas
De que forma nossa organização realmente precisa ser estratégica quando começamos a reivindicar o espaço compartilhado?
Esta é a essência das decisões pelos espaços compartilhados à nossa frente. Perguntar intencionalmente se e como o “onde” importa para cada função, nos libera para sermos criativos sobre como queremos usar o espaço. Esta provavelmente é a flexibilização e a escolha que as pessoas desejam. Isso possibilitará aproveitar ao máximo nosso precioso tempo juntos. Ser estratégico significa projetar com criatividade o que melhor atenderá aos interesses das pessoas e da organização daqui para frente, dadas as nossas novas capacidades. O oposto de um retorno estratégico é rapidamente voltar ao que era.
Como vamos aproveitar ao máximo o espaço compartilhado quando voltarmos?
Quando tivermos a oportunidade de voltar ao escritório, nós vamos simplesmente voltar correndo ou vamos ser estratégicos e realmente definir onde e por que, bem como o valor do espaço compartilhado pode criar? Havendo diferença de cenários de escritório em diferentes regiões, é preciso ter encontros híbridos com algumas pessoas presencialmente e algumas pessoas virtuais, pelo menos por um tempo. Como podemos fazer isso de maneira mais inteligente e como abraçamos isso?
Onde na hierarquia organizacional está sendo tomada a decisão sobre o local de trabalho?
As organizações estão fornecendo várias respostas para essa questão. Em alguns casos, não há decisão a ser tomada. Um cirurgião, por exemplo, ou outro trabalho “essencial” automaticamente é considerado trabalho presencial. Um colaborador em uma localização geográfica onde não há local de trabalho seria considerado trabalho totalmente remoto, exceto para visitas ao escritório. Mas o trabalho no espectro entre esses extremos requer que as decisões sejam tomadas em algum lugar da organização. As opções variam entre a decisão individual à decisão organizacional ou algo intermediário (ou seja, decisão da equipe ou departamento ou função).
Qual é a nossa abordagem padrão para o trabalho local e externo?
A resposta para isso também abrande um espectro. De um lado, está todo o trabalho presencial e do outro lado todo o trabalho remoto. As abordagens híbridas primárias que vemos são “híbrido por horário”, em que um colaborador está nas instalações por dias/horários definidos, e “híbrido sob medida”, em que o colaborador decide quando estar no local. A quantidade de tempo no local pode variar de dois ou três dias por semana até uma vez por trimestre. Depois de escolher a abordagem, as organizações ainda terão muitas perguntas a responder e áreas a serem consideradas ao planejar o formato de seu local de trabalho híbrido.
Que aspectos da organização precisarão mudar permanentemente para acomodar o trabalho que permanecerá fora das instalações?
Corremos o risco de desaprender lições valiosas que aprendemos desde o início da pandemia. Devemos ter a intenção de impedir esse vazamento de capacidade e confiança que crescemos no último ano e meio. Se voltarmos correndo para onde estávamos e para o que tínhamos antes, perdemos algum progresso e aprendizado. Os líderes serão corajosos o suficiente para adotar a flexibilidade disponível porque temos a capacidade de trabalhar em qualquer lugar?
Como podemos evitar tentar voltar ao que era?
Para responder a essa pergunta importante, precisamos examinar os resultados esperados com a mudança. Por exemplo, quando uma organização planejou uma grande reunião presencial, ela pensou sobre o que gostaria de obter dela e percebeu que uma reunião virtual permitiria uma melhor cooperação e captura de informações de pequenos grupos. Eles alcançaram melhores resultados porque tiveram a coragem de fazer a pergunta e se deram a liberdade de responder honestamente. Se as organizações não adotarem essa mentalidade ao analisar a distribuição de colaboradores locais, externos e híbridos, elas correm o risco de não obter sucesso na mudança porque não adotaram o que foi tornado possível pelos colaboradores.
Abrace o local de trabalho do futuro
Não há como voltar exatamente ao que era. Há apenas uma nova imagem do que pode ser se formos corajosos o suficiente para explorar soluções híbridas criativas e ver o valor de definir “lugar” de maneira flexível. Quando os líderes perguntam e respondem cuidadosamente a essas perguntas, alinhamos melhor nosso local de trabalho reimaginado à experiência que nossos colaboradores desejam e ao ambiente mais produtivo que nossa organização pode criar. Devemos ter a intenção de aproveitar o que aprendemos ao longo dessa experiência pandêmica – por meio da tenacidade, engenhosidade e confiança – e das maneiras como todos nós crescemos como resultado.
Escrito por
Tim Creasey
Tim Creasey é o Prosci’s Chief Innovation Officer e um líder mundialmente reconhecido em Gestão de Mudanças. Seu trabalho constitui a base do maior corpo de conhecimento do mundo na gestão do lado humano da mudança para entregar resultados organizacionais.
