O Líder intermediário é um elemento central no sucesso de uma iniciativa de mudança. Em tempos de mudança, aqueles que lideram as equipes impactadas, podem ser tanto um grande aliado quanto um obstáculo real para os profissionais de mudança.
Os líderes intermediários estão mais próximos dos colaboradores que devem adotar os novos processos e comportamentos associados a um projeto ou iniciativa. E em muitos casos, o mesmo projeto também afeta seu próprio trabalho. Engajar líderes e prepará-los para apoiar suas equipes por meio de mudanças é crucial.
Importância dos líderes intermediários
Na Pesquisa de Melhores Práticas em Gestão de Mudanças Prosci, os participantes identificaram o envolvimento e o suporte da liderança intermediária como um dos principais contribuidores para o sucesso da Gestão de Mudanças. 84% dos participantes classificaram o envolvimento da liderança intermediária em iniciativas de mudança, como “extremamente importantes” ou “muito importantes” para o sucesso de seu projeto.
Líderes intermediários são cruciais por causa do relacionamento que eles têm com os colaboradores da organização. Eles estão posicionados para treinar e influenciar as pessoas por meio de seu próprio processo de mudança.
Mas o que esse grupo realmente precisa fazer para promover uma mudança bem-sucedida? Além de continuar com suas tarefas diárias, a Pesquisa Prosci identificou cinco principais funções que os líderes intermediários precisam desempenhar em momentos de mudança.
As cinco funções dos líderes intermediários
- Comunicador: Comunicar sobre a mudança com suas equipes;
- Advogado: Demonstrar suporte e defesa da mudança;
- Coach: Treinar os colaboradores através do processo de mudança;
- Ligação: Envolver e fornecer suporte para a equipe do projeto;
- Gestor de resistências: Identificar e gerenciar as resistências.
1. Comunicador
Os colaboradores querem ouvir de quem eles se reportam na empresa, sobre como seu trabalho e sua equipe serão afetados por uma mudança. O líder direto de um colaborador é um canal fundamental de informações sobre a organização, o trabalho que é feito e as mudanças resultantes de projetos e iniciativas. As respostas para as seguintes perguntas são melhor entregues pelo líder imediato de um colaborador:
- O que essa mudança significa para mim?
- O que dessa mudança será pra mim?
- Por que eu deveria engajar?
- Por que estamos fazendo isso?
A equipe de Gestão de Mudanças precisa fornecer pontos de discussão e informações pertinentes, mas essas mensagens devem ser entregues aos colaboradores pelos seus líderes diretos.
2. Advogado
Os colaboradores prestam atenção em seus líderes diretos, não apenas durante mensagens de comunicação direta sobre uma mudança, mas o tempo todo, para avaliar seu nível de suporte para o esforço de mudança. Se um líder apenas apoiar passivamente ou mesmo resistir a uma mudança, você poderá esperar o mesmo dos liderados diretos dessa pessoa. Líderes intermediários precisam demonstrar seu apoio de maneira ativa e observável. O segredo é: líderes intermediários devem primeiro passar por sua própria curva de mudança e se engajar para depois apoiar seus colaboradores. Uma equipe de Gestão de Mudanças deve criar táticas direcionadas e personalizadas para engajar e gerenciar a mudança primeiro com líderes intermediários, e só então cobrar desse importante grupo a principal mudança com seus subordinados diretos.
3. Coach
O papel do coach envolve apoiar os colaboradores através do processo de mudança que eles experimentam quando os projetos e iniciativas impactam seu trabalho diário. O Prosci ADKARâ Model (link para a página ADKAR) descreve esse processo de mudança individual como cinco blocos de construção:
- Awareness – Consciência da necessidade de mudança;
- Desire – Desejo de participar e apoiar a mudança;
- Knowledge – Conhecimento sobre como mudar;
- Ability – Habilidade de implementar comportamentos necessários;
- Reinforcement – Reforço para sustentar a mudança.
Por causa de seu relacionamento, os líderes intermediários podem orientar os colaboradores individualmente através desse processo de mudança e ajudá-los a abordar os pontos de barreira que estão inibindo a transição bem-sucedida.
4. Ligação
Líderes intermediários estabelecem a ligação entre seus colaboradores e a equipe do projeto, fornecendo informações da equipe aos seus subordinados diretos. Mas talvez mais importante, eles fornecem informações de seus funcionários, sobre os processos de sua área, de volta para a equipe do projeto. Os líderes intermediários estão em melhor posição para fornecer dados de desenho, resultados de usabilidade e feedback dos colaboradores sobre aspectos específicos da solução para a equipe do projeto. Eles também estão posicionados para identificar e levantar necessidades e preocupações de funcionalidades válidas durante a fase de implementação do projeto.
5. Gestor de Resistências
Ninguém está mais próximo de um colaborador resistente do que seu líder direto. Eles estão no melhor lugar para identificar como é a resistência, de onde vem e o que gerou. Eles também são os mais adequados (quando recebem o treinamento e as ferramentas para isso) para gerenciar ativamente essas resistências quando elas ocorrem. Eles podem usar o Prosci ADKAR Model para determinar qual elemento do processo de mudança está impulsionando a resistência e endereçá-lo da melhor forma.
Quão eficazes são os líderes intermediários?
Os participantes da Pesquisa de Melhores Práticas em Gestão de Mudanças Prosci classificaram seus lideres intermediários em termos de quão bem eles estavam cumprindo as cinco funções listadas acima. Para cada função, os participantes classificaram em uma escala de “completamente ineficaz” a “extremamente eficaz”. O gráfico abaixo mostra as porcentagens. A partir dos dados, é fácil ver que os líderes intermediários estão se esforçando mais para cumprir as funções de coach e gestor de resistência.
Preparando Líderes Intermediários para a Mudança
Os papéis de coach e gestor de resistências representam o maior ponto de esforço para muitos líderes. Efetivamente, treinar os colaboradores através de uma mudança, identificar e gerenciar as resistências à mudança exige um novo conjunto de habilidades. Muitas vezes, os líderes têm dificuldade quando são incumbidos de se tornar líderes de mudanças, porque não estão adequadamente preparados para isso.
Os participantes da Pesquisa de Melhores Práticas da Prosci indicaram se forneceram ou não treinamento formal sobre Gestão de Mudanças para líderes intermediários. Apenas 37% dos participantes.
Essa descoberta deve desencadear um alerta para muitos profissionais de Gestão de Mudanças e líderes. Embora os líderes intermediários sejam identificados como um fator crítico de sucesso em tempos de mudança, eles não estão sendo adequadamente preparados para cumprir as funções identificadas na pesquisa.
Faça a si mesmo estas perguntas:
- Já dissemos aos líderes o que esperamos deles em tempos de mudança?
- Eles entendem completamente as ações e comportamentos específicos que precisamos deles para apoiar um esforço de mudança?
- Fornecemos a eles as habilidades e ferramentas para obter sucesso na condução de seus colaboradores por meio de mudanças?
Se você responder “não”, corre o risco de perder o suporte e o benefício que advém do engajamento dessa importante engrenagem no sistema de Gestão de Mudanças. Pense em como você pode aumentar a consciência sobre a necessidade de os líderes desempenharem seu importante papel em tempos de mudança e como você pode envolvê-los em habilidades de aprendizado para ajudar a si e a seus colaboradores com sucesso nas transições.
