Gestão de Mudanças

05 dicas para melhorar a comunicação em torno da mudança

Comunicações eficazes são essenciais para todos os projetos e iniciativas de Gestão de Mudanças. Como profissional de Gestão de Mudanças, você sabe que um e-mail na segunda-feira, para o treinamento na terça-feira de uma mudança que acontecerá na quarta-feira, não desenvolve pessoas para o sucesso. As comunicações devem se concentrar nas pessoas certas, nos momentos certos e da maneira certa. Aproveitando nossas experiências e mais de duas décadas da Pesquisa de Melhores Práticas em Gestão de Mudanças Prosci, seguimos cinco dicas úteis para melhorar sua comunicação sobre a mudança.

Comunicar para o sucesso da mudança

1. Estruture seus esforços

A comunicação não é nova para as organizações e muitas têm áreas dedicados a essa tarefa crucial. No entanto, quando a comunicação ocorre no contexto de uma mudança, não é eficaz simplesmente contar fatos às pessoas. Para ajudar as pessoas a passarem por uma transição com sucesso, a comunicação deve ser focada e estruturada de maneiras específicas.

Um aspecto da estruturação da comunicação para a Gestão de Mudanças envolve a liberação intencional e sequencial de mensagens para a organização. Um plano de comunicação eficaz, primeiro responde perguntas relacionadas ao motivo da mudança e o que ela significa para os indivíduos. Depois que as pessoas internalizam as mensagens sobre a necessidade de mudança, as comunicações passam a se concentrar mais nas descrições detalhadas da solução e nos aspectos técnicos da mudança.

Plano de projeto com caneta

Um segundo aspecto da estrutura está relacionado aos receptores de comunicações. Ao longo do projeto ou iniciativa, o alvo das comunicações pode mudar de executivos para líderes diretos das pessoas. Cada um desses grupos recebe comunicações ao longo do projeto, mas a quantidade de foco dada a cada grupo pode ser ajustada. Na ausência de um plano de comunicação estruturado, como parte de uma abordagem maior de Gestão de Mudanças, a comunicação pode transmitir informações erradas para os grupos errados nos momentos errados.

De uma perspectiva mais tática, estruturar o esforço da comunicação significa criar um plano de comunicação formal como uma entrega tangível para o projeto. As comunicações não devem ser ad hoc, mas planejadas e deliberadas. Comunicar sem planejar o esforço da comunicação é ineficaz. O planejamento eficaz da comunicação e a sua integração à Gestão de Mudanças e aos planos do projeto garante que a entrega das informações se alinhe com o andamento do projeto, sem perder mensagens ou pontos no cronograma.

2. Comece mais cedo

As comunicações são mais eficazes quando começam no início do ciclo de vida do projeto. As comunicações iniciais são mais proativas e podem mitigar as consequências negativas de não engajar os colaboradores. Na verdade, iniciar os esforços de comunicação no início do projeto é o terceiro na lista do que os participantes fariam de forma diferente no próximo projeto, de acordo com a nossa Pesquisa de Melhores Práticas em Gestão de Mudanças Prosci – 11ª edição.

Quando as pessoas sabem que uma mudança está chegando, mas não têm respostas para as perguntas-chaves, elas tendem a inventá-las. As respostas que eles veem por conta própria costumam ser diferentes e piores do que na verdade são. A falta de comunicação no início de um projeto resulta em desinformação e rumores, que podem ser devastadores para o projeto. Essa desinformação pode gerar resistência e criar grandes barreiras para a equipe do  superar no ciclo de vida do projeto.

Mesmo que você não tenha estabelecido todos os detalhes para a mudança, ainda precisa se comunicar com os colaboradores. Por exemplo, você ainda pode compartilhar informações sobre a necessidade de mudança e o risco de não mudar, mesmo que não tenha uma solução finalizada. Comunicar que você não tem todas as respostas e dar às pessoas uma data para esperar as respostas é mais eficaz do que permanecer em silêncio. Comunicações antecipadas e proativas, mesmo quando você não tem todas as respostas, permitem controle das informações que circulam na organização.Mulher de negócios muito jovem sentada em sua mesa dentro do escritório, mostrando alguns documentos para sua colega

A comunicação inicial estabelece a base para colaboradores engajados e mudanças bem-sucedidas. Quando o projeto atinge o ponto de ativação, as pessoas têm as informações de que precisam para se envolver na solução. Por outro lado, iniciar a comunicação tarde cria uma batalha difícil para a equipe, que deve compartilhar as informações necessárias ao mesmo tempo em que desfaz a desinformação e os boatos.

3. Faça isso com mais frequência

Quando questionados sobre o que fariam de diferente em relação à comunicação, os participantes da Pesquisa de Melhores Práticas em Gestão de Mudanças Prosci disseram que se comunicariam mais, com mais frequência, com mais pessoas e em todos os níveis de suas organizações.

Na primeira vez que você comunica uma mensagem, as pessoas podem não ouvir ou internalizar o que a empresa está tentando compartilhar. Em muitos casos, o receptor de uma mensagem de comunicação está preocupado com as implicações pessoais na primeira vez que ouve falar de uma mudança. Essa orientação influencia quais partes da mensagem eles consideram. Se uma mensagem for comunicada apenas uma vez, as pessoas nunca construirão o entendimento pretendido. As mensagens principais devem ser repetidas. A metodologia Prosci recomenda a comunicação das mensagens-chaves de cinco a sete vezes para ser eficaz.

A comunicação em torno da mudança é um processo, não um evento. Não é um único e-mail, reunião inicial ou mensagem de vídeo transmitida pelo CEO na intranet. A comunicação deve utilizar vários meios para repetir e reforçar as mensagens-chaves ao longo do ciclo de vida do projeto.

As pessoas que comunicam uma mensagem podem se sentir desconfortáveis ao fazê-la várias vezes. Elas podem dizer: “Mas eu já disse isso às pessoas”. Ainda assim, os profissionais de Gestão de Mudanças são facilitadores de comunicadores e devem responsabilizá-los por se comunicarem várias vezes com mensagens personalizadas.

4. Responda às perguntas que as pessoas têm

Comunicar não é simplesmente compartilhar uma mensagem. É uma abordagem interativa e iterativa para construir um entendimento em alguém. Como parte de um plano estruturado e sequenciado, os esforços de comunicação devem abordar as principais questões do colaborador na ordem em que ele deseja ouvir as mensagens.

Uma grande armadilha que você deve prever é o comunicador falar apenas sobre o que o preocupa. Os executivos caem nessa armadilha ao se comunicarem exclusivamente sobre a visão e o futuro da organização. Os membros da equipe do projeto caem nessa armadilha ao comunicarem apenas sobre a solução a que chegaram e as alternativas que avaliaram. Isso não é uma falha. Queremos que os executivos se preocupem com a visão da organização e queremos que os membros da equipe do projeto se preocupem com sua solução. No entanto, quando se trata de comunicar aos colaboradores, os esforços devem ter como objetivo responder às perguntas mais pertinentes que as pessoas têm sobre a mudança.

Várias perguntas importantes precisam ser respondidas no início de uma mudança:

  • Por que estamos mudando?
  • Quais são os riscos de não mudar?
  • O que tem nessa mudança pra mim?
  • Como serei impactado?
  • Como minha equipe será impactada?

Observe que a pergunta “Quais são os detalhes específicos da mudança?” não aparece na lista. Os planos de comunicação devem primeiro abordar as questões de vanguarda sobre o que as pessoas se preocupam, antes de passarem aos detalhes específicos da mudança. Este esboço de comunicação para líderes é um ponto de partida útil para tais discussões relacionadas à mudança e treinamentos com os colaboradores.

5. Use emissores preferidos

Os colaboradores preferem ouvir certas comunicações de certas funções dentro da organização em tempos de mudança. A Pesquisa de Melhores Práticas em Gestão de Mudanças Prosci mostra consistentemente quem são esses emissores preferidos e as mensagens que eles devem comunicar.

Para mensagens de negócios sobre a mudança, os colaboradores querem ouvir de alguém no topo da organização ou de sua divisão. Essas mensagens em nível de negócios incluem por que a mudança está acontecendo, os riscos de não mudar, os problemas do cliente ou concorrente causando a mudança, por que a mudança está acontecendo agora, como o clima econômico desempenhou um papel na mudança e o alinhamento dessa mudança com a visão e o direcionamento da organização. Quando se trata de mensagens de negócios, a voz da mudança deve ser os executivos e líderes seniores. Os colaboradores desejam ouvir alguém do alto escalão sobre essas questões.

Para mensagens de mudança pessoal, os colaboradores desejam ouvir do seu supervisor imediato. As perguntas mais bem respondidas por esses líderes incluem: O que essa mudança significa pra mim? O que tem nessa mudança pra mim? Como minha equipe será impactada? Como meu trabalho diário será impactado? Isso representa um certo desafio, porque devemos ter líderes a bordo antes que eles possam se tornar comunicadores eficazes para os outros.

A “voz” da mudança é importante. Mesmo que o conteúdo de uma mensagem seja exatamente o mesmo, os colaboradores avaliarão o emissor da mensagem. O uso de emissores preferenciais garante que as mensagens sejam recebidas conforme pretendido e que a mudança seja levada à sério.

Melhor comunicação, melhores resultados

A comunicação durante a mudança não é um evento único que termina quando você pressiona o “enviar”. Um plano intencional e estruturado, com mensagens direcionadas, enviadas pelas pessoas certas, no momento certo, ajuda as pessoas impactadas a entenderem e aceitarem as mudanças mais rapidamente.

Deixe um comentário