Gestão de Mudanças

Gerenciando líderes durante mudanças

Consistentemente, um dos maiores obstáculos à mudança, identificados pelos participantes da nossa Pesquisa de Melhores Práticas em Gestão de Mudanças Prosci, foi a falta de apoio e alinhamento com a liderança intermediária (perdendo apenas para patrocínio e resistência das equipes). Normalmente, os líderes são resistentes à mudança e não apoiam efetivamente seus colaboradores através da mudança. Um dos principais culpados por esse obstáculo é o “dilema do líder”. Saiba como gerenciar líderes durante a mudança.

O “DILEMA DO LÍDER”

O dilema do líder é o fato de ele ter que lidar com duas situações durante a mudança:

  • ele sendo impactado pela mudança – ele também deve abraçar, internalizar e adotar o novo em seu próprio trabalho, rotina e resultado.
  • ele também deve apoiar seus colaboradores durante a mudança, ajudando-os a adotar a nova solução.

Durante as mudanças na organização, os líderes intermediários geralmente são os “agentes de mudança” e “destinatários da mudança”. Acrescente a esses desafios o fato de que eles são cruciais para sustentar as operações diárias dos negócios e geralmente se sentem sobrecarregados apenas com essa tarefa.

As equipes de projetos, as funções de suporte (como comunicação, RH, Treinamento e Desenvolvimento Organizacional) e os executivos, costumam ser apenas os “agentes de mudança”, enquanto os colaboradores e aqueles que adotam a mudança são apenas os “destinatários da mudança”. Já os líderes intermediários são tanto agentes quanto destinatários – ou seja, eles têm o papel mais difícil! Infelizmente, cuidar e desenvolver a liderança intermediária é uma atividade frequentemente negligenciada em detrimento ao bem-estar do projeto e dos colaboradores em geral.

POR QUE OS LÍDERES SÃO TÃO IMPORTANTES EM TEMPOS DE MUDANÇA?

Os líderes são cruciais em tempos de mudança devido à sua proximidade com os colaboradores. Os projetos acabam impactando como os trabalhos são realizados na organização e as equipes experimentam mudanças em seus processos, sistemas, ferramentas, cargos e / ou estruturas organizacionais. O projeto só terá êxito se as pessoas puderem passar com êxito nessas transições. E quem na organização é o mais próximo desses colaboradores afetados? Os líderes intermediários em toda a sua organização.

É essa proximidade que levou Quy Nguyen Huy a escrever em seu artigo da Harvard Business Review, intitulado Em louvor aos gerentes de nível médio, “De fato, os líderes intermediários podem ser os aliados mais eficazes dos executivos quando é hora de fazer uma grande mudança”. Huy continua definindo quatro funções para os líderes intermediários em tempos de mudança: o empreendedor, o terapeuta, o comunicador e o artista da corda bamba. Os líderes são capazes de desempenhar essas funções porque estão próximas das pessoas que trazem mudanças à vida na organização.

Continuando esse raciocínio, veja as principais funções que foram citadas para os Líderes Intermediários em nossa Pesquisa de Melhores Práticas em Gestão de Mudanças.

  • O líder direto de um colaborador foi citado como um dos dois remetentes preferidos de mensagens sobre uma mudança;
  • O líder direto foi citado como o provedor mais eficaz de reforço durante a mudança;
  • Envolver um líder direto foi uma das principais táticas para gerenciar a resistência;

A contratação de um líder direto foi uma das principais sugestões para melhorar as comunicações.

E embora você tenha muitos ótimos líderes em sua organização, eles podem ter dificuldades quando se trata de mudanças. Gerenciar colaboradores por meio de mudanças é, de várias maneiras, uma nova competência ou conjunto de habilidades que líderes intermediários devem desenvolver. Não admita que ser um ótimo líder é o mesmo que ser um ótimo líder de mudanças. É da responsabilidade do líder (e da organização) ajudar a desenvolver essa competência essencial.

TÁTICAS PARA NEUTRALIZAR O DESAFIO DO LÍDER

Lidar com o dilema do líder: gerenciar mudanças com o grupo mais resistente

Líderes intermediários são frequentemente identificados como o grupo mais resistente quando mudanças são introduzidas. Uma das principais causas é que muitos projetos e equipes de mudança não os tratam como colaboradores em primeiro lugar – pessoas que têm a tarefa de mudar a forma como fazem seu trabalho para o resultado de um novo projeto ou iniciativa. Para serem bem-sucedidos, os líderes intermediários devem apoiar uma mudança antes que possam dar o próximo passo no desenvolvimento de sua equipe nessa mesma mudança.

Existem duas táticas principais para envolver líderes intermediários e criar seu apoio à mudança.

  1. Desenvolva planos de Gestão de Mudanças direcionados para líderes intermediários– trate “líderes intermediários” como seu próprio grupo de colaboradores impactados quando introduzir uma mudança na organização. Desenvolva comunicações e estratégias específicas para este grupo. Envolva os líderes nas atividades de comunicação e treinamento.

Aborde as fontes de resistência do líder – trate de frente a resistência. Comece com a pesquisar sobre a resistência à mudança. Leve também em consideração fontes únicas de resistência no nível de liderança e resolva-os. Antecipe a resistência e tome medidas proativas para integrá-los.

Por fim, mantenha os líderes um passo à frente. Se você está pedindo a um a eles que comuniquem mensagens aos colaboradores, não envie os pontos de conversa pela manhã e espere que eles ajam naquela tarde. Dê aos líderes tempo para se adaptarem às novas informações, trabalhar com sua própria resistência e abraçar a mudança antes de pedir que eles liderem a mudança perante os seus time.

Envolver os líderes mais ocupados: compartilhando o papel que você espera que eles desempenhem

Líderes estão ocupados. Um dos principais motivos citados pelos participantes da nossa pesquisa para resistência no nível de liderança intermediária foi a sobrecarga com as responsabilidades atuais do trabalho. Eles estavam tão consumidos em manter os negócios funcionando que não tiveram tempo de desempenhar seu papel de fazer as mudanças serem bem-sucedidas. Embora essa seja uma preocupação válida, você pode ajudar, deixando perfeitamente claro qual o papel esperado em tempos de mudança.

A Pesquisa de Melhores Práticas em Gestão de Mudanças Prosci identificou cinco papéis que líderes intermediários desempenham em tempos de mudança. Essas cinco funções, em ordem de classificação, são:

  • Função 1:Comunicador – Dar notícias sobre a mudança;
  • Função 2:Advogado – Demonstrar apoio à mudança;
  • Função # 3:Coach – Apoiar os colaboradores no processo de mudança;
  • Função 4:Ligação – Envolver e fornecer suporte à equipe do projeto;
  • Função 5:Gestor de resistências – Identificar e gerenciar resistências.

O valor aqui é tornar o papel do líder de mudança concreto. Pedir para que líderes intermediários sejam comunicadores, advogados, treinadores, elo de ligação e gestores de resistência. Cinco funções que direcionarão diretamente mudanças bem-sucedidas.

Embora a tática dois seja sobre compartilhar o papel que você espera, não assuma que essas atividades sejam naturais para qualquer pessoa com um cargo de líder. De fato, em muitos casos, esses papéis envolvem novas habilidades e competências. A tática final é ajudar os líderes a desenvolver essas competências.

Construção de habilidades: o caminho para a competência “liderar a mudança”

A tática final é ajudar os líderes a desenvolver as habilidades necessárias para serem grandes líderes de mudança. Lembre-se de que liderar pessoas através da mudança é uma nova competência para muitos e pode ser um desafio. “Liderar uma mudança” deve ser vista e tratada como uma competência a ser construída.

Você e sua organização são responsáveis ​​por desenvolver essa competência em seus líderes intermediários. Considere “liderar a mudança” como uma nova competência e ofereça os programas de treinamento e desenvolvimento de que seus líderes precisam. Forneça a eles ferramentas para a Gestão de Mudanças, projetadas especificamente para o papel de líder. Isso significa não apenas compartilhar uma visão geral de um processo de Gestão de Mudanças que será usado pelas equipes do projeto, mas também conhecer os detalhes sobre a comunicação e o treinamento dos colaboradores através da mudança.

A competência para liderar as pessoas através da mudança exigirá mais do que apenas uma sessão de treinamento. Embora este seja um bom começo, seus líderes precisarão de suporte contínuo à medida que aplicam as ferramentas e metodologias aprendidas. Leva tempo para desenvolver a competência, mas, no final, seus líderes, seus colaboradores e os projetos serão beneficiados.

Por fim, é importante compartilhar por que os líderes são importantes e “O que eu ganho com isso?”. Somente treinar, não é suficiente. Os Executivos desempenharão um papel fundamental para envolver os líderes intermediários com essa nova função, especialmente considerando as agendas já ocupadas.

SUMÁRIO

Para que suas mudanças sejam bem-sucedidas, você precisa do suporte e da participação ativa de líderes intermediários. Sua proximidade, credibilidade e autoridade com os colaboradores não podem ser negligenciadas ou ignoradas. O desafio que você enfrenta é superar o dilema do líder – de que eles são destinatários e agentes de mudança.

O Workshop de Liderança Intermediária da Prosci é um processo passo a passo para ajudar os líderes no seu papel em mudanças.

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