Gestão de Mudanças

Você precisa se familiarizar melhor com os termos utilizados na gestão de mudanças? Veja abaixo o guia da Prosci para você ficar por dentro:

Definições gerais

Gestão de mudanças – é um processo estruturado e um conjunto de ferramentas utilizados para gerenciar o lado humano da mudança de maneira a garantir a entrega dos resultados, dentro do prazo e do orçamento.

Gestão de mudanças no nível do projeto – representa as ações e passos específicos que podem ser tomados para implementar um programa de gestão de mudanças. O processo de gestão de mudanças em três fases da Prosci – Prosci 3-Phase Process – (preparing for change, managing change e reinforcing change) é uma metodologia para implementar a gestão de mudanças organizacional.

Gestão de mudanças no nível individual – representa o processo e os passos pelos quais o indivíduo passa para implementar a mudança com sucesso, seja esta uma mudança pessoal ou profissional. O ADKAR (Awareness, Desire, Knowledge, Ability e Reinforcement), cuja sigla em português significa respectivamente consciência, desejo, conhecimento, habilidade e reforço, é um exemplo de modelo de gestão de mudanças individual que descreve a sequência ideal para uma mudança bem-sucedida.

*** Outras definições – Gestão de mudanças tem sido usada no segmento de TI no sentido de controle de versão ou de configuração de softwares e hardwares. Neste caso, a mudança acontece em um sistema de TI, ao passo que a definição dada anteriormente nesta seção se refere a qualquer tipo de mudança no trabalho – novos processos, sistemas, tecnologias, estruturas hierárquicas, produtos, etc.

Estados da mudança – muitos autores e pesquisadores dividem a mudança em fases distintas (veja o livro Transition de Bridge ou Organizational Transitions de Beckhard e Harris). Geralmente, podem ser categorizadas em três fases – o estado futuro (como as coisas serão depois da completa implementação da mudança), o estado atual (como as coisas estão no momento) e o estado de transição (tudo o que vai acontecer para transitar entre o estado atual para o estado futuro).

Estado atual – o estado atual é como as coisas são hoje. É a empresa como ela é, ou seja, como de costume – os processos e ferramentas que compõem as atividades diárias dos empregados. Este estado é conhecido, confortável e, geralmente, preferido pelos empregados. Ainda, estabelece as bases e o contexto para a gestão de mudanças.

Estado futuro – é como as coisas serão. É desconhecido, não muito bem compreendido e confuso para os empregados. Curiosamente, como os times de projeto e os líderes da empresa têm o estado futuro como foco principal, ocasionalmente pode ser que eles deixem de lado o estado atual. O estado futuro descreve os resultados que a gestão de mudanças está trabalhando para alcançar.

Estado de transição – é o processo de mudar a forma de se trabalhar. Para os empregados, este estado gera estresse e ansiedade. É a etapa na qual a gestão de mudanças pode minimizar a resistência e fazer com que a mudança seja adotada melhor e mais rapidamente.

Preparing for change – preparing for change é a primeira fase do plano de gestão de mudanças e inclui a criação de uma estratégia adequada. A palavra estratégia vem do grego stra-te-gi-a que remete às coordenações e operações que os generais fazem em preparação para a batalha (por exemplo, estudar os pontos fortes e fracos do seu exército e os do exército inimigo, reconhecimento do campo de batalha, etc.). Na fase de preparação para a mudança, os times de gestão de mudanças constroem suas estratégias avaliando as características e prontidão das organizações que são impactadas, assim como as características específicas da mudança em questão.

Managing change – managing change é a segunda fase de um plano de gerenciamento de mudanças e inclui a tática que o time de gestão de mudanças adota para executar a estratégia da primeira fase acima. A palavra tática vem do grego tak-ti-ka e traz o conceito de alinhamento em linhas ou colunas, assim como os soldados fazem. Dependendo das avaliações dos generais, os soldados inclusive travavam seus escudos e avançavam em linha ou em coluna – e isso é bem parecido com a tática do time de gestão de mudanças, que é baseada na estratégia desenvolvida na etapa de preparação.

Integrantes da gestão de mudanças

Patrocinador primário – o sponsor primário é o indivíduo que autoriza e financia o projeto. Essa pessoa normalmente controla os recursos, sistemas e pessoas que serão afetadas pela mudança. Além disso, tem três responsabilidades chave para a gestão de mudanças, incluindo participação ativa e visível, construção de coalisão e comunicação de mensagens de negócio sobre a mudança.

Patrocinador – em geral, este termo se refere a qualquer gerente sênior ou de nível médio que tem liderados que serão impactados pela mudança e que deve patrocinar a mudança com essas pessoas para alcançar o sucesso do projeto. Patrocinadores atuam na criação de consciência e desejo dos seus liderados, grupos, divisões e departamentos. A palavra vem do latim sponsus que significa aquele que garante ou que promete. Um patrocinador promete e garante que fará tudo aquilo que estiver ao seu alcance para tornar o projeto bem sucedido.

Coach – este papel se refere ao relacionamento entre líder imediato e empregado. Um coach é aquela pessoa que auxilia seus liderados durante a transição da mudança. Na maioria dos casos, este papel é assumido por supervisores ou gerentes que estão diretamente envolvidos com os empregados que serão impactados pela mudança. Coaches são grandes comunicadores e gerenciam a resistência. A palavra coach vem do alemão kutsche, entretanto não é possível descrever essa pessoa em uma só palavra, pois inclui professor, mentor, orientador, confidente, confessor e treinador.

Líder do projeto – esse papel é atribuído àquele indivíduo que tem responsabilidade integral sobre o projeto. É a pessoa que deve ter controle diário sobre o time de projeto, o cronograma e sobre os fornecedores associados ao projeto.

Líder de gestão de mudanças – este papel é atribuído à pessoa que irá planejar e implementar o plano de gestão de mudanças. O líder de gestão de mudanças desempenha um papel indispensável na preparação e capacitação de: 1) líderes sêniores para se tornarem patrocinadores efetivos da mudança; e 2) gerentes e supervisores para se tornarem coaches efetivos.

Líderes – do latim laedo significa “jornada”. Líderes de mudança levam seus liderados a lugares onde eles nunca antes estiveram, isto é, o estado futuro.

Gerentes – do latin manus significa “mão”. Gerentes de mudança manuseiam, lidam com as coisas e situações. Lidam com orçamentos, cronogramas, problemas, etc. Eles realizam os trabalhos diários para fazer a mudança acontecer.

Supervisores – do latim super, de acima ou sobre, e visio, que significa visão. Essas pessoas “sobre vêem” as operações para garantir (reforçar) que a mudança está ocorrendo ou que está sendo mantida.

As alavancas da gestão de mudanças

Os cinco planos abaixo são as ferramentas (ou alavancas) que gerentes de mudança podem utilizar para implementar efetivamente as transformações. O objetivo de cada plano é de auxiliar as pessoas da organização a transitarem corretamente pela mudança.

Plano de comunicação – o plano de comunicação identifica as mensagens que devem ser espalhadas para a organização sobre a mudança. Neste caso, incluem-se tanto as mensagens do negócio (por que a mudança está sendo feita, riscos de não mudar, etc.) e as mensagens pessoais (como a mudança impacta o trabalho diário da pessoa). Planos de comunicação devem:

1. Levar em conta os emissores ideais para cada mensagem (dica: existem dois);
2. Personalizar mensagens baseado em com o que cada receptor se importa  (patrocinadores e líderes se importam com coisas completamente diferentes);
3. Utilizar diferentes canais de comunicação (face a face é preferível, mas explore também outros canais);
4. Repita as mensagens (não pense que os empregados irão lhe dar ouvidos já na primeira vez).

Sponsor roadmap – provê detalhes específicos sobre o que os executivos e líderes sêniores precisam fazer para tornar a mudança bem-sucedida. Em todos os quatro estudos de benchmarking em gestão de mudanças da Prosci, o patrocínio efetivo foi identificado como o principal fator contribuinte para o sucesso. As três responsabilidades de alto nível de um patrocinador são: participação ativa e visível, construção de coalisão de patrocínio e comunicação sobre a mudança. O sponsor roadmap é o documento que formaliza ações reais para o papel do patrocinador.

Plano de coaching – o plano de coaching disponibiliza como os gerentes e supervisores devem engajar seus liderados durante a mudança. São incluídas as sessões individuais e em grupo desenvolvidas para dar suporte na mudança. O plano envolve a comunicação de mensagens chave sobre a mudança e também a identificação e a gestão de resistências.

Plano de treinamento – este plano detalha o conhecimento que deve ser adquirido para que a mudança seja bem-sucedida e também os passos para vencer qualquer lacuna que existir referente ao conhecimento das pessoas. O treinamento cobre não apenas o estado de transição (o que é necessário saber para ter sucesso durante a mudança) mas inclui o estado futuro (o que é necessário saber para ser bem-sucedido depois da implementação). Uma nota – treinamentos são efetivos para gerar conhecimento e habilidade, mas não deve ser o foco quando o objetivo é criar consciência e desejo da mudança.

Plano de gestão da resistência – é a identificação prévia de como a resistência vai ser, de onde ela surgirá e quais cuidados deverão ser tomados para mitigar ou preveni-la. É uma tratativa proativa para endereçar corretamente preocupações e dar suporte logo nas etapas iniciais do projeto, ao invés de aguardar até a implementação.