Gestão de Mudanças

Líderes e empregados que persistem em resistir às mudanças ao longo do tempo criam impactos mensuráveis em uma empresa. A diminuição da produtividade, a insatisfação do cliente e a perda de profissionais valorizados são alguns exemplos. Em alguns casos, a resistência excessiva pode causar uma falha na mudança. Este tutorial apresenta um novo modelo para entender a resistência à mudança e o impacto em um negócio.

Descrição do Modelo de Risco

O Modelo de Risco é uma ferramenta de ensino útil para transmitir os principais atributos de resistência à mudança. Ele é mostrado na Figura 1 e consiste em três zonas.

• Zona 1 (em verde): Conforto e segurança. É o ambiente de trabalho normal.
• Zona 2 (em amarelo): Preocupação e incerteza. Gera insegurança para os empregados.
• Zona 3 (em vermelho): Risco e Fuga. É a área que os empregados se sentem em risco com a mudança.

À medida que o medo e a resistência dos empregados estão aumentando, o tempo também está avançando. Cada zona do Modelo de Risco possui características específicas para o comportamento das pessoas:

• Na zona de conforto e segurança, eles se sentem seguros em seu status e ambiente de trabalho. A produtividade é alta e o comportamento de trabalho normal.
• Na zona de preocupação e incerteza, os empregados estão apreensivos com as mudanças. Ficam distraídos (e distraem os outros). A confiança pode diminuir e as evidências de resistência passiva se tornam visíveis. Além disso, a perda de produtividade é mensurável.
• Na zona do Risco e Fuga, eles entram em uma função de “lutar ou fugir”. A resistência ativa à mudança é aparente em algumas pessoas, enquanto outras podem deixar a empresa. O impacto no cliente é mensurável e a própria mudança está em risco.A linha tracejada representa uma faixa potencial que um grupo de empregados pode seguir quando confrontado com a mudança. Note que o início desta faixa é uma gestão da comunicação ou um boato de que a mudança está chegando. As duas características essenciais desta linha são o tempo e o grau. O tempo reflete a duração em que o grupo está sob estresse devido à mudança. O grau representa a altura ou nível de estresse sentido pela organização.

Interpretando o modelo em termos de resistência à mudança

Quando uma comunicação ou um boato sobre uma mudança acontece, a organização se move para baixo neste Modelo de Risco. Esse movimento é normal e previsível. A taxa na qual a organização se move para baixo nesse modelo (a inclinação da curva) depende de vários atributos definidores da cultura e da própria mudança. Os fatores que podem afetar a taxa de descida na Zona 2 ou Zona 3 são:

• A história da organização com mudanças passadas;
• Valores e cultura;
• O nível de maturidade que a mudança já está dentro da organização.

Esses fatores são inerentes à empresa. Isso não implica que a jornada proposta pelo Modelo de Risco seja pré-determinada. Na verdade, as variáveis que os líderes podem controlar têm um impacto significativo nessa. Elas incluem:

• Como as comunicações são feitas (quem, quando, como e o quê). Por exemplo, os boatos aumentam o risco mais rapidamente do que uma gestão de comunicação cuidadosamente planejada;
• O patrocínio para a mudança em todos os níveis gerenciais;
• Como o estado futuro é percebido por cada empregado;
• O nível e o tipo de treinamento fornecidos aos empregados;
• Como a resistência à mudança é tratada pelos líderes.

O tempo e o grau através do Modelo de Risco são controlados pela maneira como as técnicas de Gestão de Mudança são pensadas e aplicadas para lidar com esses fatores organizacionais inerentes. A figura 2 abaixo mostra duas situações possíveis para uma organização. Uma em que a Gestão de Mudanças é feita de forma eficaz e a outra em que não é. Observe que na Zona 2, a organização desce rapidamente para a Zona 3 e permanece lá por um longo período de tempo. Nessa trilha, a organização fica surpresa e chocada com a mudança e sofre os impactos do cliente e da produtividade. Na Zona 1, o aumento na Zona 2 é mais lento e a duração é menor. Nesta faixa, técnicas de gestão de mudança foram empregadas cuidadosamente para gerenciar as conseqüências negativas da mudança.

A jornada do Modelo de Risco não é a mesma para todos os grupos de uma organização. Cada grupo ou departamento terá valores e estilos de gestão exclusivos. Cada um deles será afetado de maneira diferente pelas mudanças propostas. A Figura 3 mostra as várias trilhas que podem ser experimentadas durante o processo de mudança. Note que enquanto os Departamentos A e B seguiram uma pista positiva através do Modelo de Risco neste exemplo, os Departamentos C e D tiveram um maior nível de resistência.

Baixe agora o Sumário Executivo da Pesquisa Gerenciando a Resistência.