5 níveis de maturidade em gestão de mudanças

Tempo de leitura: 14 minutos

As organizações estão enfrentando mudanças maiores e mais frequentes no atual ambiente econômico. Um mercado em mudança, força de trabalho capacitada e avanços tecnológicos criaram um ambiente onde a mudança agora faz parte da rotina dos negócios. Nesse cenário, as organizações estão começando a reconhecer a importância de construir a competência para mudar de forma rápida, constante e com êxito.

O Modelo de Maturidade de Gestão de Mudanças da Prosci, baseado na Pesquisa de Melhores Práticas, descreve os diferentes níveis de capacidade de gestão de mudanças em todas as organizações. O modelo de maturidade tem cinco níveis. Cada um envolve mais atenção e gerenciamento do lado humano durante transições.

maturidade em gestão de mudanças

Abaixo está uma explicação detalhada de cada nível, bem como os passos de ação que sua organização pode dar para passar ao próximo nível do modelo.

Nível 1 de maturidade em gestão de mudanças – Pontual ou Ausente

No nível 1 do modelo de maturidade, as equipes de projeto não tem consciência e não consideram a gestão de mudanças como uma abordagem formal para gerenciar o lado humano da mudança.

Projetos neste nível podem ter uma ou mais das seguintes características:

  • Liderança do projeto focada apenas nos aspectos “concretos” ou tangíveis do projeto, incluindo o financiamento, cronograma, acompanhamento de problemas e gestão de recursos;
  • As comunicações do projeto estão apenas em uma base de dados “importantes” e são em geral pouco frequentes;
  • Empregados descobrem sobre a mudança primeiro através de boatos e fofocas , em vez de apresentações estruturadas;
  • O apoio executivo está em segundo plano e não é evidente como as autorizações de financiamento e alocação de recursos. Um patrocínio ativo e visível não é presente;
  • Os supervisores e gerentes têm pouca ou nenhuma informação sobre a mudança e não têm habilidades de gestão de mudanças para serem coaches de seus empregados através do processo de mudança;
  • Os empregados reagem à mudança com surpresa e a resistência pode ser generalizada;
  • Produtividade diminui e o turnover aumenta quando a mudança se aproxima de sua plena implementação.

Quando a gestão de mudanças é utilizada em um projeto neste nível?

A gestão de mudanças é aplicada em um projeto neste nível apenas como um último recurso, quando a resistência dos empregados coloca em risco o sucesso do projeto.

Nível de integração entre gestão de projetos e gestão de mudanças

Neste nível, a gestão de mudanças é reativa e um acréscimo para o projeto. Nenhuma integração com a gestão de projetos é realizada no início do projeto.

Passos para passar para o Nível 2

  1. Participar de treinamentos de gestão de mudanças, adquirir recursos de gestão de mudanças ou contratar consultores.
  2. Aplicar gestão de mudanças em projetos isolados e usar técnicas para ajudar projetos que estão atualmente sofrendo resistência à mudança.

Nível 2 – Projetos Isolados

No nível 2, elementos de gestão de mudanças começam a emergir em partes isoladas da organização. Os esforços para gerenciar o lado humano da mudança não são frequentes e centralizados.

Características deste nível são:

  • Uma grande variação de práticas de gestão de mudanças existe entre projetos com muitas diferentes abordagens de gestão de mudanças, aplicadas esporadicamente em toda a organização; alguns projetos podem gerenciar a mudança de forma eficaz enquanto outros ainda estão no nível 1;
  • Os elementos do planejamento de comunicação são evidentes, mas há pouco patrocínio ou coaching como parte de gestão de mudanças;
  • Gerentes e supervisores não têm treinamentos formais de gestão de mudanças para serem coaches de seus empregados ao longo do processo de mudança;
  • Gestão de mudanças é normalmente utilizada em resposta a eventos negativos;
  • Pouca interação ocorre entre as equipes de projetos isolados que utilizam a gestão de mudanças; cada novo projeto “reaprende” as habilidades básicas de gestão de mudanças;

Quando a gestão de mudanças é utilizada em um projeto neste nível?

A gestão de mudanças é aplicada em um projeto quando a resistência surge ou quando o projeto se aproxima da implementação, com somente projetos isolados usando a gestão de mudanças no início de seu projeto. Alguns elementos do planejamento de comunicação ocorrem no início do ciclo de vida.

Nível de integração entre gestão de projetos e gestão de mudanças

No nível 2, gestão de mudanças não é totalmente integrada à gestão de projetos. Em projetos que usam gestão de mudanças, a equipe do projeto é consciente e conhecedora de gestão de mudanças. Em certas instâncias, um advogado de gestão de mudanças pode encorajar a integração da disciplina com a gestão de projetos.

Passos para passar para o Nível 3

  1. Criar conhecimento sobre as diferentes iniciativas de gestão de mudanças que estão sendo usadas na organização e iniciar pesquisa nas melhores práticas em gestão de mudanças;
  2. Criar grupos de equipes de projeto aplicando os princípios de gestão de mudanças. Comece a coleção de conhecimentos e ferramentas em toda a organização;
  3. Comemorar os sucessos de gestão de mudanças;
  4. Começar a construir suporte para o uso da gestão de mudanças com executivos e líderes seniores que supervisionam vários projetos;

Nível 3 – Projetos Múltiplos

No nível 3, grupos emergem e começam a usar um processo estruturado de gestão de mudanças. A gestão de mudanças ainda é localizada em equipes ou áreas específicas da organização.

Organizações neste nível podem ter uma ou mais das seguintes características:

  • Processos estruturados de gestão de mudanças estão sendo usados ​​em vários projetos; estão sendo utilizadas múltiplas abordagens e metodologias.
  • Alguns elementos de troca de conhecimentos surgem entre as equipes na organização; experiências são compartilhadas entre as equipes em alguns departamentos ou divisões.
  • Enquanto gestão de mudanças é aplicada com mais frequência, não existem normas ou requisitos organizacionais; bolsões de excelência na gestão de mudanças coexistem com projetos que utilizam nenhuma gestão de mudanças.
  • A liderança sênior assume um papel mais ativo em patrocinar a mudança e considerar este papel parte de suas responsabilidades , mas nenhum programa formal de toda a empresa existe para treinar os líderes de projetos, gerentes ou coaches em gestão de mudanças.
  • Treinamento e ferramentas tornam-se disponíveis para líderes de projeto e membros da equipe do projeto ; gestores recebem treinamento e ferramentas para serem coaches dos empregados da linha de frente em mudanças futuras.

Quando a gestão de mudanças é utilizada em um projeto neste nível?

A gestão de mudanças é iniciada no começo de alguns projetos, com uma grande fração ainda aplicando a gestão de mudanças como reação a resistência dos empregados ao longo da implementação.

Nível de integração entre gestão de projetos e gestão de mudanças

No nível 3, as equipes que são bem sucedidas na gestão de mudanças a integram com a sua metodologia global de gestão de projetos no início do projeto. O planejamento de comunicação é integrado na fase de planejamento  e outros planos são desenvolvidos antes da implementação.

Passos para passar para o Nível 4

  1. Contar com suporte executivo para a aplicação de gestão de mudanças em todos os projetos e para a construção de competências de mudança em todos os níveis da organização;
  2. Selecionar uma metodologia comum que pode ser usada por toda a organização. Começar a adquirir as ferramentas e o treinamento necessários para a implantação da metodologia comum;

Nível 4 – Normas da Organização

No nível 4, a organização escolheu uma abordagem comum e as normas aplicadas para o uso de gestão de mudanças em cada novo projeto ou mudança. Nota: uma metodologia comum não significa uma receita ‘um tamanho cabe em tudo’ – metodologias eficazes utilizam passos repetitivos, mas são construídas sobre a compreensão da situação e utilizando as ferramentas adequadas para a mudança específica.

Organizações neste nível podem ter uma ou mais das seguintes características:

  • Há um reconhecimento de toda a empresa de o que é gestão de mudanças e por que ela é importante para o sucesso do projeto;
  • A metodologia comum de gestão de mudanças foi selecionada e os planos são desenvolvidos para a introdução da metodologia na organização;
  • Treinamento e ferramentas estão disponíveis para executivos, equipes de projeto, líderes de mudança, gerentes e supervisores. Os gerentes e supervisores são treinados formalmente em gestão de mudanças;
  • Um grupo funcional pode ser criado para apoiar as iniciativas de mudança, com papéis como ‘Diretor de Gestão de Mudanças’; as organizações criam um ‘centro de excelência‘- indivíduos, grupos ou cargos administrativos dedicados a apoiar os esforços de gestão de mudanças e construir habilidades de gestão de mudanças;
  • Os executivos assumem o papel de sponsors da mudança em cada novo projeto e são patrocinadores ativos e visíveis;
  • Resistência e não-conformidade são esperadas em casos isolados. Algumas equipes de projeto ainda não entendem por que estão usando a gestão de mudanças. Adoção ainda não é 100% e a organização está em processo de construção de habilidades de gestão de mudanças;

Quando a gestão de mudanças é utilizada em um projeto neste nível?

No nível 4, as equipes utilizam regularmente uma abordagem de gestão de mudanças desde o início dos projetos. O trabalho de gestão de mudanças começa na fase de planejamento do projeto.

Nível de integração entre gestão de projetos e gestão de mudanças

A gestão de projetos e gestão de mudanças estão integradas desde o início, até o ponto onde elas não são separáveis. As equipes de projeto seguem os marcos da gestão do projeto e da gestão de mudanças.

Passos para passar para o Nível 5

  1. Criar uma posição formal ou grupo de pessoal que seja responsável pela implantação efetiva, treinamento e aperfeiçoamento de competências de gestão de mudanças.
  2. Corrigir o não cumprimento. Analisar os gaps na organização que não está aplicando a metodologia selecionada e desenvolver planos para implementar melhorias.

Nível 5 – Competência Organizacional

Nível 5 é ter competência de gestão de mudanças como parte do conjunto de habilidades da organização.

Organizações neste nível podem ter uma ou mais das seguintes características:

  • A gestão de mudanças efetiva é um objetivo estratégico explicitamente declarado e executivos fizeram disso uma prioridade;
  • Empregados em toda a empresa entendem gestão de mudanças, por que ela é importante para o sucesso do projeto e como eles desempenham um papel para fazer a mudança bem-sucedida;
  • A gestão de mudanças é uma segunda natureza – é tão comum que é quase inseparável das iniciativas;
  • Os gerentes e supervisores rotineiramente usam técnicas de gestão de mudanças para ajudar a suportar uma ampla gama de iniciativas de mudanças de estratégia para a melhoria de cada empregado;
  • A organização reúne dados para permitir a melhoria contínua da metodologia comum, ferramentas e treinamento de gestão de mudanças;
  • Treinamento extensivo existe em todos os níveis da organização;
  • Maior ROI, menor perda de produtividade e menor resistência dos empregados são evidentes em toda a organização.

Quando e como a gestão de mudanças é utilizada em um projeto neste nível?

Gestão de mudanças começa antes do início do projeto.

Nível de integração entre gestão de projetos e gestão de mudanças

Quando as organizações desenvolvem um alto nível de competência de gestão de mudanças, etapas de gestão de mudanças estão completamente integradas com a gestão de projetos. As fases de planejamento e desenho têm elementos de gestão de projetos e gestão de mudanças e são vistos como uma prática padrão.

Resultados do Maturity Model Benchmarking Study

Cento e oitenta (180) indivíduos participaram do estudo CM Maturity Model. Os participantes comentaram sobre onde eles estavam no modelo, onde eles gostariam de estar e como o modelo seria útil.

Nível atual e nível desejado no modelo

Os participantes identificaram-se esmagadoramente nos três níveis inferiores do Maturity Model. Apenas 16% sentiram que estavam no nível 4 ou 5. O nível médio de competência foi ” 2.4.” Quando perguntado qual o nível era seu objetivo, mais de 50% dos participantes indicaram nível 5, e um total de 80% indicou o nível 4 ou nível 5.

A análise foi realizada para medir o gap entre o nível atual dos participantes e o nível desejado. 70% indicaram que gostariam de subir dois níveis ou mais no modelo.

maturidade em gestão de mudanças

Como o modelo poderia ser útil

Os participantes comentaram sobre como o modelo seria útil em sua organização. 90% dos participantes afirmaram que o modelo seria útil ou muito útil . Os usos mais frequentes para o modelo foram:

  • Ferramenta de comunicação na organização – o modelo é útil para se comunicar com as pessoas em toda a organização, desde executivos a profissionais de gestão de mudanças, sobre onde estamos hoje e onde precisamos estar no futuro;
  • Quadro para a construção do programa de gestão de mudanças;
  • Mecanismo de suporte para os esforços de melhoria contínua;
  • Ferramenta para falar com os executivos – o modelo demonstra aos líderes a importância da gestão de mudanças, o seu papel como um patrocinador e a necessidade de alocação de recursos necessários para lidar com o lado humano da mudança – “Discutindo o modelo de maturidade com a gestão sênior e executivos começa o diálogo para a melhoria”;
  • Ferramenta sistemática para aplicação de gestão de mudanças consistente – a abordagem estruturada do CM Maturity Model iria fornecer às organizações uma maneira de padronizar a gestão de mudanças em toda a organização;
  • Ferramenta estratégica para apoiar os objetivos da organização – a maioria das organizações estão enfrentando mudanças maiores e mais frequentes do que nunca;
  • Ferramenta de comunicação executiva – além de líderes convincentes da importância da gestão de mudanças, o modelo pode ser usado para apresentar aos líderes um modelo de acionável para a implementação de gestão de mudanças em toda a organização. “O modelo iria ajudar a fornecer um quadro para executivos e/ou para os agentes de mudança.

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