Nos próximos anos, nenhuma outra competência será mais importante para sua organização do que a capacidade de gerenciar mudanças. Organizações flexíveis e adaptáveis serão a referência para o crescimento e a sustentabilidade a longo prazo. Com uma velocidade cada vez maior de mudanças – acontecendo com mais frequência – as empresas precisam ser capazes de identificar e gerenciar efetivamente o “lado humano” de seus esforços organizacionais para garantir que as soluções forneçam resultados significativos. Construir a competência para gerenciar mudanças não é como instalar um novo sistema ou tecnologia. É uma transformação no modo como a organização opera e lidera as pessoas. Requer que os indivíduos aprendam novas habilidades e assumam novos papéis. Requer uma nova abordagem para mudar projetos e iniciativas. Requer implantar a Gestão de Mudanças!
As pesquisas da Prosci sobre a construção da competência de Gestão de Mudanças no nível organizacional – o que chamamos de Enterprise Change Management (ECM) – geraram várias lições na última década, incluindo o processo de implantação e o mapa estratégico. Este artigo mostra as diferentes abordagens para iniciar o esforço de criação da capacidade e competência de Gestão de Mudanças organizacionais.
EVOLUÇÃO X REVOLUÇÃO
O primeiro é a evolução. Nesse cenário, a organização cria um histórico para aplicar processos e ferramentas de Gestão de Mudanças em várias iniciativas. A evolução pode começar em uma área específica da empresa. Por exemplo, em muitas organizações, surge do departamento de TI (Tecnologia da Informação) e as mudanças tecnológicas normalmente envolvem um impacto significativo na forma como as pessoas realizam seus trabalhos. No pensamento avançado, os departamentos de TI e Gestão de Mudanças se tornaram um componente-chave para a entrega de valor. Com o tempo, a TI começa a desenvolver competências, talvez até criando um subgrupo de profissionais focados em Gestão de Mudanças. Eventualmente, essa competência e capacidade começam a se espalhar para outros tipos de mudanças organizacionais.
Por outro lado, a implantação da Gestão de Mudanças também pode ocorrer como uma revolução. A competência pode ser um conceito muito novo na organização e pode ter sido aplicado apenas em algumas poucas mudanças. No entanto, a liderança reconhece a necessidade de melhorar as mudanças e inicia um programa para implantar a disciplina em toda a organização. Este é um esforço conduzido para criar uma vantagem competitiva e melhorar o desempenho financeiro das iniciativas de mudança.
Ambos os cenários estão ocorrendo atualmente. Porém, a abordagem evolucionária é mais comum. Uma abordagem revolucionária é menos utilizada e normalmente está associada a uma nova liderança, que já viu um programa de capacidade de Gestão de Mudanças em andamento em uma organização anterior.
PROJETO X HABILIDADE
A abordagem para criar capacidade de Gestão de Mudanças pode ser originado de uma perspectiva de projeto e habilidade.
A perspectiva do projeto está associada à aplicação de abordagens estruturadas de Gestão de Mudanças em várias iniciativas na organização. Uma abordagem centrada no projeto é frequentemente tomada quando o originador do esforço usa mais uma “função de projeto” na organização – como um gerente de projetos, um membro do PMO ou um líder supervisionando vários projetos em seu próprio departamento ou organização. O foco dessa abordagem é anexar a Gestão de Mudanças a um punhado de projetos específicos, geralmente envolvendo um pouco de sequenciamento e planejamento relacionados aos primeiros projetos a aplicar a metodologia.
A perspectiva da habilidade está associada à construção das competências pessoais requeridas pelos envolvidos na Gestão de Mudanças. Uma abordagem centrada em habilidades é frequentemente usada quando o originador do esforço é da área de Gestão de Pessoas (por exemplo, o Diretor de Aprendizagem e Desenvolvimento) e tem influência e controle sobre treinamento e desenvolvimento profissional na organização. O foco dessa abordagem é ajudar os indivíduos em toda a organização a desenvolver suas próprias habilidades e competências para gerenciar mudanças. Embora os projetos possam ser abordados de forma marginal, o foco inicial é o treinamento. O desenvolvimento de competências ocorre com vários grupos, incluindo profissionais de Gestão de Mudanças (aplicando o processo e as ferramentas), membros da equipe do projeto (que devem integrar o lado humano da mudança em seus esforços), executivos (que devem desempenhar o papel de “patrocinadores das mudanças”), e líderes (que devem orientar suas equipes através do processo de mudança).
Embora as abordagens centradas no projeto e centradas na habilidade tenham prós e contras, a pesquisa e a experiência da Prosci sugerem que uma abordagem holística que incorpore os dois elementos, juntamente com a liderança e outros fatores de sustentação, é a mais eficaz. Este modelo é apresentado no Mapa Estratégico de ECM da Prosci.
Independentemente da abordagem, é importante lembrar que a implantação da Gestão de Mudanças na empresa requer que a Gestão de Mudanças aconteça. As pessoas da organização que estão sendo solicitadas a aplicar o método ou o processo, precisarão ter consciência do motivo pelo qual a Gestão de Mudanças é importante, desejar participar e dar suporte à Gestão de Mudanças – com base no modelo Prosci ADKAR ®.
ONDE ESTÁ SUA ORGANIZAÇÃO?
Pense nas dimensões descritas acima e coloque sua organização na matriz abaixo. Não existe um local “certo”, mas é importante entender a origem da necessidade de Gestão de Mudanças quando chegar ao ponto de implantar a disciplina de maneira mais ampla em toda a empresa.
A DECISÃO
O momento que organização está em termos de mudanças é importante para a decisão de desenvolver competência e capacidade de Gestão de Mudanças. Isso define se é simplesmente gerenciar a mudança de forma eficaz ou implantar a Gestão de Mudanças de forma mais ampla. Em algumas organizações, pode haver progresso na Gestão de Mudanças, mas a decisão de capacitação nunca é feita. Essas organizações nunca criam o impulso necessário para realmente desenvolver a competência e a capacidade da organização.
Uma vez tomada a decisão – “vamos construir competência e capacidade de Gestão de Mudanças no nível organizacional” – o trabalho está apenas começando. Tenha em mente:
- Quem está patrocinando o esforço? Cada uma das nove Pesquisas de Melhores Práticas em Gestão de Mudanças da Prosci identificou o patrocínio executivo ativo e visível como o principal contribuinte para o sucesso. Isso vale para o esforço de implantar a Gestão de Mudanças. Sem um patrocínio eficaz, a implantação não terá a autoridade e a credibilidade necessárias para causar impactos amplos e duradouros sobre como a mudança é gerenciada.
- Quem irá desenhar a abordagem? A maioria das organizações designa um indivíduo ou equipe para assumir o esforço de implantação da Gestão de Mudanças. Esse grupo – o que chamamos Comitê ECM – terá a tarefa de coletar dados, elaborar uma estratégia e desenvolver planos de implantação. Se não houver um indivíduo ou equipe encarregada da implantação da Gestão de Mudanças, o esforço será interrompido.
- Enterprise Change Management é uma mudança e um projeto. O esforço para desenvolver a competência e a capacidade de Gestão de Mudanças exigirá uma abordagem estruturada – incluindo decisões e planos tanto para o lado técnico, quanto para o lado humano da implantação da Gestão de Mudanças. O esforço deve ser abordado com a estrutura e a formalidade de qualquer outro projeto que cause impacto na organização.
