Gestão de Mudanças

A resistência à mudança é normal e esperada, mas e se pudéssemos eliminar pelo menos metade da resistência encontrada em uma iniciativa de mudança? 

Na formulação da metodologia em 2002, a Prosci identificou sete conceitos de mudança que compõe a realidade da mudança. 

• Remetentes e Receptores 
• Resistência e conforto 
• Autoridade para Mudança 
• Sistemas de Valor 
• Mudança incremental x Radical 
• A resposta certa não é suficiente 
• A mudança é um processo 

Esses conceitos fundamentais introduzem as teorias e as perspectivas da mudança e são centrais para a aplicação final das práticas de Gestão de Mudanças. Um deles, “Resistência e conforto”, reconhece que a resistência é a reação natural à mudança. 

A questão não é se encontraremos resistência à mudança, mas como apoiar nossos colaboradores durante o processo de mudança e gerenciar a resistência para minimizar o impacto nos colaboradores e na organização. 

Por que a resistência ocorre 

Mudança cria ansiedade e medo. O estado atual tem um tremendo poder de retenção e a incerteza do sucesso e do medo do desconhecido pode bloquear as mudanças e criar resistência. Essas reações físicas e emocionais são poderosas o suficiente para criar resistência à mudança. Mas há mais resistência do que nossa resposta emocional. De uma perspectiva de Gestão de Mudanças, devemos examinar os outros fatores que influenciam a resistência de um colaborador à mudança. Outros influenciadores incluem: 

• O impacto no trabalho deles; 
• A confiabilidade das pessoas que comunicam a mudança; 
• Fatores pessoais, incluindo finanças, idade, saúde, mobilidade e status familiar; 
• O alinhamento da mudança com seu sistema de valores; 
• O histórico da organização de lidar com mudanças. 

Mesmo quando os colaboradores podem alinhar a mudança com seu próprio interesse e sistemas de crença, a incerteza do sucesso e o medo do desconhecido permanecem como barreiras significativas à mudança. 

Como é a resistência à mudança? 

A definição de resistência é “a recusa em aceitar ou cumprir algo; a tentativa de impedir algo por ação ou argumento”. A Prosci usa a palavra resistência para descrever as respostas fisiológicas e psicológicas às mudanças que se manifestam em comportamentos específicos. Em um webinar recente sobre gestão de resistência, foram fornecidas mais de 350 respostas à pergunta “Como é a resistência à mudança em sua organização?”. As respostas foram analisadas para produzir as seguintes categorias de resistência: 

1. Emoção: medo, perda, tristeza, raiva, ansiedade, frustração, depressão, foco em si mesmo; 
2. Desprendimento: silêncio, evasão, ignorando comunicações, indiferença, apatia, moral baixa; 
3. Impacto no trabalho: produtividade/eficiência reduzida, não conformidade, absenteísmo, erros; 
4. Agindo fora: Conflito, argumentos, sabotagem; comportamento dominador, agressivo ou passivo; 
5. Negatividade: rumores/fofocas, falta de comunicação, reclamação, foco em problemas, comemoração ao fracasso; 
6. Evitar: ignorar a mudança, reverter para comportamentos antigos, soluções alternativas, abdicar de responsabilidades; 
7. Construindo barreiras: desculpas, contra abordagens, recrutamento de dissidentes, sigilo, quebra de confiança; 
8. Controlando: fazendo muitas perguntas, influenciando os resultados, defendendo o estado atual, usando o status. 

Assim como a mudança é individual – pessoa a pessoa – também é a resistência à mudança. A causa raiz da resistência de uma pessoa pode não ser a mesma que a de outra pessoa, considerando fatores como histórico pessoal, eventos atuais em sua vida e outras mudanças atuais no trabalho. 

Os custos e riscos da resistência à mudança 

Se assumirmos que a resistência à mudança é inevitável e complexa e optar por não a abordar diretamente, pagaremos um preço em termos de resultados da mudança e, finalmente, beneficiaremos a realização. A resistência foi identificada como um dos principais obstáculos à mudança bem-sucedida em todos os estudos de benchmarking das melhores práticas da Prosci. Os participantes do estudo identificaram os seguintes custos de resistência: 

• Atrasos no projeto; 
• Resultados ou objetivos não alcançados; 
• Projeto abandonado; 
• A produtividade diminui; 
• Absentismo; 
• Perda de colaboradores avaliados; 
• Custos e riscos extras; 
• Ineficiências; 
• Histórico de mudanças com falhas; 

A resistência tem custos – não é gratuito. E, para evitar esses custos e os riscos potenciais para um projeto ou iniciativa de mudança, precisamos desenvolver uma abordagem planejada e intencional para gerenciar a resistência à mudança. 

Gerenciando a resistência à mudança 

 1. Comece com uma perspectiva de processo 

A Prosci usa os termos Estado Atual, Estado de Transição e Estado Futuro para descrever os três estados da mudança. A resistência pode ocorrer em qualquer um dos três estados e estar enraizada em preocupações específicas relevantes para cada estado: 

• Saindo do estado atual – percepção de que algo está sendo retirado; 
• Passando pelo estado de transição – experiência de estar em um ambiente desconhecido ou em mudança; 
• Chegando ao estado futuro – o desafio de aprender algo novo ou o medo do fracasso. 

A resistência também pode ser uma resposta à mudança que está acontecendo. O valor percebido da mudança que está sendo introduzida pode introduzir resistência; chamamos isso de resistência específica à mudança. 

O visual mostrado abaixo, a Proposta de Valor Unificado da Prosci, descreve a mudança como um processo com um fluxo de trabalho do lado técnico e um fluxo de trabalho do lado das pessoas. Eles estão relacionados à disciplina de gestão de projetos e gestão de mudanças, respectivamente. 

Esse modelo descreve um sistema de elementos necessários para alcançar os resultados desejados – como definimos o sucesso de um projeto específico ou de uma iniciativa de mudança. Do ponto de vista da gestão da resistência, estamos tomando as medidas necessárias para mitigar a resistência ao longo do processo, para que os indivíduos possam fazer uma transição bem-sucedida para o estado futuro – adoção e uso alcançados – resultando em benefícios organizacionais e objetivos do projeto. 

 2. Considere três vias de gestão da resistência 

Três vias de gestão da resistência ajudarão a mitigar o impacto negativo da resistência: 

• Prevenção da resistência: Consiste em aplicar uma abordagem estruturada e intencional para gerenciar mudanças. Em outras palavras, aplicamos a disciplina de Gestão de mudanças com recursos treinados para gerenciar mudanças. Ao fazer isso, estamos tomando as medidas necessárias para conscientizar sobre o motivo da mudança, o que está acontecendo agora e os riscos, se não mudarmos. Engajamos executivos e líderes intermediários para comunicar a prioridade da mudança em relação a outros projetos e iniciativas de mudança. E abordamos a principal razão para resistir à mudança – falta de consciência. 

Resistências potencialmente significativas podem ser evitadas se a gestão eficaz de mudanças for aplicada no início de um projeto ou iniciativa de mudança. Os participantes da pesquisa Prosci indicaram que quase metade da resistência encontrada poderia ter sido evitada – uma descoberta significativa para abordar os custos e riscos da resistência. 

• Gestão da Resistência Proativa: É a antecipação e a identificação precoce de provável resistência, para que possa ser planejado, abordado ou eliminado antecipadamente. Devemos considerar de onde é provável a resistência e as objeções ou preocupações que impulsionam a resistência – as causas principais – e depois agir com antecedência. 
• Gestão da Resistência Reativa: Após a gestão da resistência preventiva e proativa, a gestão da resistência reativa entra em ação quando o projeto ou a iniciativa de mudança “entra em operação” – quando a mudança é real para as pessoas impactadas. A gestão da resistência reativa aborda a resistência que não poderia ter sido antecipada ou evitada ou quando a resistência é duradoura ou persistente. 

3. Realize discussões ou workshops sobre “Como antecipar a resistência” 

Uma abordagem para colocar esses conceitos em prática e gerenciar a resistência à mudança é conduzir uma série de discussões ou workshops de ‘antecipação da resistência’. Essa atividade seria considerada um componente da gestão proativa da resistência. Recomenda-se avaliar e examinar a resistência à mudança por um grupo impactado, por nível organizacional e devido a atributos organizacionais. 

• Por grupos impactados: A maneira como vários grupos impactados responderão à mudança varia dependendo da natureza da mudança e do grau de impacto. A identificação de resistência potencial à mudança pode ser feita por meio de uma avaliação do ADKAR para identificar o ponto da barreira e desenvolver táticas específicas para lidar com a barreira (consciência, desejo, conhecimento, habilidade e reforço). 
• Por nível organizacional: O motivo pelo qual as pessoas resistem à mudança varia em diferentes níveis da organização. Os executivos resistem às mudanças devido a uma desconexão com sua estratégia, objetivos financeiros ou remuneração. Os líderes intermediários resistem às mudanças devido à falta de consciência, perda de poder ou controle sobrecarga das responsabilidades atuais. Os colaboradores resistem à mudança devido à falta de consciência do motivo da mudança, não entendendo o WIIFM (o que há para mim), o conforto com o status quo e o medo do desconhecido. Com essas informações, podemos desenvolver táticas especiais para lidar com a resistência ao longo do processo de Gestão de Mudanças. 
• Devido a atributos organizacionais: A Prosci Risk Assessment examina as características de mudança e os atributos organizacionais para definir o “risco de pessoas” de uma mudança. Refletir sobre as pontuações de 4 e 5 – destacará áreas específicas que exigem uma tática especial para lidar com a resistência potencial. Exemplos incluem capacidade de mudança, histórico com mudanças passadas, reforço organizacional e competências de mudança.  

Os resultados dessas discussões ou workshops serão direcionados a planos de gestão da resistência, com etapas e atividades acionáveis, a serem incorporadas na estratégia e nos planos principais de Gestão de Mudanças. 

4. Integrar a gestão da resistência ao longo do ciclo de vida do projeto 

À medida que um projeto ou iniciativa de mudança passa das fases iniciais do projeto para a implementação, a equipe do projeto deve considerar como a resistência será identificada ao longo do ciclo de vida do projeto, como a implementação de mecanismos específicos (ferramentas de medição e medições flexíveis) para identificar a resistência. Essa atividade seria considerada um componente da gestão da resistência reativa. Exemplos incluem: 

• Feedback dos colaboradores: os loops de feedbacks dos colaboradores são criados como um componente do Plano de Comunicação e Plano de Treinamento (Fase 2 – Gestão de planos de mudança). 
• Contribuição do líder intermediário: Gerentes e supervisores devem ter a oportunidade durante as atividades de treinamento para fornecer feedback direto à equipe do projeto.  
• Problemas da equipe do projeto:  Os problemas identificados pela equipe do projeto devem ser registrados diretamente no log de problemas do projeto ou no log de riscos a ser monitorado de perto. 
• Auditorias de conformidade: As auditorias de conformidade conduzidas como parte das atividades de suporte pós-implementação e focadas em métricas de proficiência identificarão áreas adicionais de resistência onde o suporte é necessário. 

5. Construa conhecimentos e habilidades em gestão da resistência 

É fundamental desenvolver conhecimentos e habilidades de gestão da resistência para os “gerentes de pessoas” organizacionais. Capacitar os executivos e líderes intermediários com o conhecimento e as habilidades para identificar a resistência, abordar as causas raiz, tanto da perspectiva pessoal quanto organizacional e tomar as ações apropriadas, permite que eles cumpram uma função crítica que compartilham durante a mudança. 

Quando equipamos, apoiamos e capacitamos os gerentes a serem competentes em sua função de gerente de resistência devemos nos concentrar em: 

• Como ter conversas abertas e honestas e treinar seus colaboradores. 
• Como comunicar mensagens-chaves de maneira que se conecte com os interesses de seus colaboradores; 

• Como ajudar seus colaboradores a serem bem-sucedidos após a mudança estar totalmente implementada. 

Uma observação importante e pré-requisito para o treinamento formal em gestão da resistência é que precisamos reconhecer e entender que os gerentes são colaboradores primeiro e os gerentes depois. Os participantes da pesquisa da Prosci identificaram os gerentes como o grupo mais resistente. Isso destaca como é importante que eles passem pelo seu próprio processo ADKAR antes que possam advogar pela mudança e gerenciar a resistência de maneira eficaz. 

 

Gestão da resistência no processo de Gestão de Mudanças 3-phases da Prosci 

O desenvolvimento de uma abordagem planejada e intencional para gerenciar a resistência à mudança está incorporado na metodologia Prosci. 

Fase 1 – preparando-se para a mudança

A gestão proativa de resistência é feita durante a criação da estratégia de Gestão de Mudanças, focada na identificação precoce e nos pontos de resistência previstos, para que táticas especiais possam ser desenvolvidas no início do processo de mudança. 

Fase 2 – Gestão de Mudanças 

O Plano de Gestão da Resistência é um dos cinco planos desta fase, focado em mover indivíduos através de seu próprio processo de mudança e abordar prováveis barreiras à mudança. Elementos específicos do plano de gestão da resistência são integrados ao roteiro do patrocinador e ao plano de treinamento. 

Fase 3 – Reforçando a Mudança 

O feedback é coletado para entender a adoção e a conformidade com os novos comportamentos prescritos pela mudança. Isso ajudará a diagnosticar lacunas e a enfrentar a resistência contínua. Também devemos procurar bolsões de resistência e abordar essas condições de frente. A Prosci utiliza dez etapas para gerenciar a resistência quando o desejo é o ponto de barreira do ADKAR e é necessário um treinamento pessoal. 

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O que isso significa para você 

A resistência é uma reação natural à mudança, mas temos o poder de controlar a duração, o custo e o impacto da resistência. A forma como apoiamos nossos colaboradores durante o processo de mudança e gerenciamos a resistência à mudança minimiza o impacto para os colaboradores, aumenta a eficácia do programa geral de gestão da mudança e abre as portas para melhores resultados do projeto e realização dos benefícios. 

Gerenciando a resistência para mudanças 

A resistência é uma resposta natural à mudança e pode ser destrutiva. Mas a resistência também pode ser construtiva e melhorar os resultados das mudanças. Este estudo de pesquisa aprofundado contribui para a pesquisa existente no campo, aprofundando-se em facetas específicas da gestão da resistência. Faça o download do resumo executivo para obter uma amostra dos insights e lições aprendidas.