Quando conversamos com os participantes da Certificação em Gestão de Mudanças, eles costumam nos perguntar como envolver efetivamente os executivos em discussões sobre a Gestão de Mudanças. Este é um desafio comum para os profissionais e líderes de mudança. Com nosso envolvimento com executivos, nosso entendimento da perspectiva sobre eles pode oferecer informações úteis.
Gestão de Mudanças através da lente executiva
Em nossos Workshops corporativos, principalmente para públicos que incluem gerentes sêniores, diretores, vice-presidentes e líderes de nível C, sempre perguntamos a eles: “Quantos de vocês sentem que têm uma boa compreensão do que é a Gestão de Mudanças ou pode nos dar uma definição?” Invariavelmente, mais de 50% das mãos sobem. Seguimos rapidamente perguntando: “Para aqueles que levantaram suas mãos, olhe em volta para seus colegas com as mãos levantadas e nos diga se você acha que sua definição ou entendimento seria consistente a eles”. A maioria das mãos cai.
Isso é surpreendente e revelador. Embora a Gestão de Mudanças faça parte do vocabulário corporativo e os executivos conheçam ou tenham alguma exposição à disciplina, eles não se sentem à vontade com o entendimento de sua organização. Isso nos leva a acreditar que as conversas sobre Gestão de Mudanças entre eles no início de um projeto ou iniciativa geralmente não começam com um entendimento comum sobre o assunto.
Muitas vezes a definição de Gestão de Mudanças pode parecer um pouco confusa para os executivos. É difícil acertar. As dicas abaixo podem ajudar a mudar o rumo da conversa em sua organização, para que você possa aumentar o entendimento entre seus executivos e começar a falar um vocabulário comum sobre a mudança.
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Fale a linguagem dos executivos
Lembre-se do Modelo ADKAR. Você precisa criar Consciência e Desejo para a Gestão de Mudanças com seus executivos antes de fornecer a eles Conhecimento sobre aspectos técnicos do que eles precisam fazer. O desejo dos executivos é baseado no familiar “o que há para mim”, exceto que “eu” é realmente “a empresa” para esse grupo.
Portanto, é importante alinhar sua linguagem com a linguagem do seu público. Pense nessa linguagem como uma moeda. Qual linguagem tem valor em sua organização? Gere discussões com executivos no idioma que agrega valor a eles.
Por exemplo, se as discussões sobre risco são centrais em sua organização – avaliação de riscos, gerenciamento de riscos, mitigação de riscos ou semelhante -, você deseja posicionar a Gestão de Mudanças no fluxo de gerenciamento de riscos. A realidade é que, quando você trabalha com um Triângulo de Mudanças de Projeto (PCT) ou Avaliação de Risco ou mesmo uma Avaliação de Negócios ADKAR, trabalha para “quantificar o risco de usuários impactados que podem não adotar a mudança”. A quantificação do risco permite criar os planos de Gestão de Mudanças adequadamente dimensionados. Apresentar a Gestão de Mudanças no contexto de mitigação de riscos permite que você crie uma série de estratégias para mitigar os riscos de grupos de colaboradores impactados que não adoraram uma mudança. Para executivos de olho no risco, isso é falar com eles em sua própria linguagem. Eles associam as atividades de Gestão de Mudanças à sua definição de valor.
Vamos tentar uma rotação diferente. Talvez sua organização tenha tudo a ver com velocidade, e termos como inovação, agilidade e tempo de colocação no mercado dominam o dia. Nesse caso, você pode posicionar a Gestão de Mudanças como aceleração de mudança ou benefícios. O mais bonito disso é que todas as mesmas avaliações e atividades que você posiciona como mitigação de riscos podem ser facilmente posicionadas como atividades para impulsionar a aceleração da mudança. Pense nisso como uma reutilização econômica da mesma linguagem.
Se você perguntar aos executivos se eles preferem colher os benefícios do projeto em 7 a 8 meses ou 2 a 3 meses, nós sabemos a resposta. Mas, e os executivos que acreditam que os benefícios do projeto são inevitáveis e que os colaboradores fundamentalmente “embarcam” e fazem as mudanças prescritas pela empresa? Se isso realmente acontecerá, desconhecemos. Mas, mesmo que isso aconteça, a pesquisa apoia o fato de que a Gestão de Mudanças os ajuda a adotar a mudança mais rapidamente. O posicionamento de suas atividades de mudança como um facilitador essencial para gerar benefícios acelerados ressoará com seus executivos.
2 . Compare a Gestão de Mudanças à Gestão de Projetos
Outra abordagem é comparar a Gestão de Mudanças com algo com o qual eles estão mais familiarizados. O exemplo mais comum é a Gestão de Projetos. Como disciplina organizacional, a Gestão de Projetos geralmente é mais madura do que a Gestão de Mudanças e os executivos o conhecem há algum tempo.
Os executivos tendem a comparar a Gestão de Mudanças à Gestão de Projetos e esperam que ele atue de maneira semelhante dentro da organização. Com a Gestão de Projetos, os executivos sabem seu papel no projeto, que é identificar o que eles querem, quando querem, quanto estão preparados para gastar e revisar as compensações inerentes ao longo do projeto. A medição final da Gestão de Projetos deve estar dentro do escopo, no prazo e no orçamento.
Eles também veem a Gestão de Projetos em um ecossistema rigidamente controlado. Certamente, os projetos recebem informações de usuários e proprietários de processos de negócios, mas o projeto não depende do gerenciamento operacional diário para gerar o resultado dentro do escopo, no prazo e no orçamento. Se a equipe do projeto estiver focada nesses elementos, quem carrega a bola para o elemento “em adoção”? A resposta, é claro, é a Gestão de Mudanças.
Novamente, lembre-se de explicar aos executivos os termos que os interessam. Para fazer isso, coloque claramente a atividade de Gestão de Mudanças no aspecto de gerenciamento operacional do negócio:
Enquanto a equipe do projeto prepara a solução para a organização, a equipe de mudança prepara a organização para a solução.
Da mesma forma, se a equipe de gestão de projetos opera de maneira isolada “por lá”, a equipe de mudança opera, naturalmente, em qualquer outro lugar. O ecossistema de Gestão de Mudanças compreende todas as equipes operacionais afetadas pelo que essa equipe de projeto fornece. Embora suas atividades estejam conectadas, as atividades de Gestão de Mudanças acontecem em qualquer lugar, exceto na equipe do projeto.
É importante articular continuamente esse mantra de Gestão de Mudanças: o projeto não é a mudança. Implementar ERP ou CRM ou redesenhar a estrutura organizacional é o projeto, mas essa não é a mudança.
3. Envolva seu patrocinador em atividades de mudança
A melhor maneira de levar para casa o mantra da Gestão de Mudanças é fazer com que seu patrocinador participe de algumas das atividades de avaliação, idealmente o Prosci PCT Assessment e Risk Assessment. Embora a quantificação de riscos através do processo de mensuração dos atributos de mudança seja importante, o verdadeiro valor dessas avaliações está nas conversas que elas geram. Peça ao seu patrocinador para participar. Analisar o risco através das lentes da Gestão de Mudanças será revelador e criará um apoio para as atividades de Gestão de Mudanças que os resultados da avaliação informam.
A jornada ADKAR do executivo
Quando em executivo decide avançar em uma nova iniciativa importante, eles chegaram a essa conclusão colocando-se na jornada do ADKAR. Eles provavelmente não estavam conscientes disso, mas socializaram a ideia para promover a Consciência e o Desejo, construíram Conhecimento e Habilidade reunindo e compreendendo dados e informações importantes, e continuaram Reforçando a ideia até o dia do anúncio. E foram necessários vários meses de planejamento e estratégia para tomar a decisão. Agora, o executivo precisa entender que o restante da organização precisa passar por esse processo para garantir a adoção completa e obter os benefícios do projeto. Quando você discute a Gestão de Mudanças em termos de sua própria experiência, é fácil para os executivos entender por que a jornada do ADKAR é importante para todos os impactados pela mudança.
