Em tempos de crise, os maiores desafios que os líderes enfrentam vão muito além das pressões financeiras e da continuidade da execução operacional. No entanto, a maioria dos executivos tentará focar bastante apenas nessas duas questões. Como profissionais de Gestão de Mudanças, você é qualificado de maneira única a ajudar os executivos a reconhecer essa falha e abordar o lado crítico da mudança quando ela é mais necessária.
Primeiro, entenda os desafios
O maior desafio que os executivos realmente precisa focar é na força de trabalho. Bryan Fontaine, consultor executivo da Prosci, conta um pouco da sua experiência sobre o assunto: “Eu pessoalmente aprendi isso com os eventos de 11 de setembro. Lembro-me de como o choque do que havia acontecido me impactou como líder naquele dia terrível. Na minha carreira, fui ensinado que, em caso de dúvida, sempre coloque seu cliente em primeiro lugar.
Na época, eu era responsável por todas as operações de uma grande empresa de sistemas corporativos. Mobilizei imediatamente minha equipe para entender quais clientes estavam na área impactada, uma lista de todos os sistemas e configurações que fornecemos a eles e exatamente onde cada um desses sistemas estava localizado. Em seguida, desenvolvemos um plano para começar a tomar o inventário de trabalho em processo (WIP) atual e começamos a convertê-los em configurações por cliente, para que pudéssemos mobilizar os esforços de recuperação de desastre para nossos clientes.
E mobilizamos o que fizemos. Mas eu estava recebendo feedback da minha equipe de que nossa força de trabalho também não estava lidando com essas mudanças e esforços. E, claro, precisávamos disso de forma crítica. Percebi que precisava liderar com empatia primeiro. Eu tinha que entender que os terríveis eventos do 11 de setembro estavam afetando nossos colaboradores em muitos níveis e eu precisava internalizar o que isso significava para eles.
Para resolver isso, instalei TVs portáteis na sala de descanso e em toda a loja, para que os colaboradores pudessem ficam a par das novidades à medida que elas se desenrolavam. Eu também andei pessoalmente pela loja e perguntei como eles e suas famílias estavam lidando com o momento. Isso estava conseguindo alcançar “o lado humano da mudança” e foi um longo caminho com a força de trabalho. A moral aumentou rapidamente e nunca esqueci o quanto é importante liderar qualquer mudança primeiro com empatia pelos funcionários.”
Avance intencionalmente
A pandemia do COVID-19 oferece aos profissionais da mudança a oportunidade de ajudar os executivos a entender que existem dois lados da mudança que devem ser abordados para a organização avançar: o lado das pessoas e o lado técnico. Compartilhar a história acima pode ser uma boa maneira de entender esse ponto.
Mais importante ainda, o que os executivos precisam dos profissionais agora é uma estrutura que permita à organização avançar no propósito:
- Liderar com empatia:
Reconheça que a crise é muito diferente para os colaboradores e suas famílias. Conte suas ideias sobre como todos nós poderíamos ser mais eficazes em passar por esse período difícil. E então capacite-os a serem agentes de mudanças de suas ideias.
- Fornecer atualizações diárias:
Use seus recursos de comunicação interna para fornecer resumos diários de COVID-19. Mantê-los informados sobre a situação impede que os colaboradores precisem vasculhar a internet em busca de informações enquanto filtram conteúdo menos respeitável. Trate essa pandemia como qualquer outro evento de recuperação de desastre.
- Concentrar-se nas questões críticas:
Extraia da liderança as coisas mais críticas que eles precisam executar tecnicamente durante esse período difícil. Aplique o modelo PCT para organizar e executar este trabalho. Os executivos também devem ajuda-lo a entender novas prioridades para os portfólios e projetos de mudança.
- Apoiar os líderes a comunicar mudanças de maneira eficaz
Os líderes possuem a Consciência e o Desejo do ADKAR. Isso precisa ser repetidamente comunicado para que o mais alto nível de entendimento seja alcançado no menor tempo possível. Eles precisam abordar por que a mudança está acontecendo, por que agora, os riscos de não mudar e o que há para os colaboradores.
- Confiar no triângulo de mudança do projeto (PCT)
Este modelo conduz o Conhecimento, a Habilidade e o Reforço do ADKAR. Baixe aqui os e-books para conhecer mais sobre os elementos do ADKAR.
- Informações incorretas e equívocos corretos
Comunique, comunique, comunique.
O que você pode fazer:
Agora é a hora de se conectar com outros praticantes e conversar sobre como você pode se mobilizar para criar essa estrutura. Seja corajoso o suficiente para cria-lo e se coloque na frente dos executivos para se fazer ouvir. Se você tiver acesso limitado aos executivos, identifique seus subordinados diretos confiáveis e vá trabalhar junto a eles, para que eles possam patrociná-lo. Lembre-se, seja ousado. Isso é extremamente importante durante a crise. Você tem o que é preciso para ajudar seus executivos e sua organização a ter sucesso.
