Gestão de Mudanças

Esses 5 passos para abordar a saturação de mudanças, vêm diretamente da experiência de profissionais da área de Gestão de Mudanças e a comparação dos dados das últimas 6 Pesquisas de Melhores Práticas em Gestão de Mudanças Prosci, que aconteceram nos últimos 12 anos.

Cinco passos para abordar a saturação de mudanças

1. Definir claramente a saturação e seus elementos;
2. Entender por que a saturação ocorre;
3. Compartilhar as consequências da saturação;
4. Gerenciar o portfólio de mudanças;
5. Gerenciar cada mudança de maneira mais eficiente.

1. Definir claramente a saturação e seus elementos

Saturação de mudanças – o que é?  Nós sabemos o que é estar em um estado de fadiga de mudanças, porém definir o conceito é um pouco mais difícil. Ao desenvolver o Kit de Portfólio de Mudanças, a Prosci criou um modelo para definir e entender a saturação de mudanças. Na base do modelo está a ideia de que a saturação resulta de dois elementos distintos – capacidade de mudanças (quantas mudanças podemos absorver) e a quantidade de mudanças (quantas mudanças estão ocorrendo). A saturação de mudanças ocorre quando a quantidade de mudanças é maior que a capacidade de absorção delas. Isso pode ser expresso como uma equação: Quantidade de Mudanças > Capacidade de Mudanças.

Usando uma analogia, a capacidade de mudanças é como um balde e a saturação de mudanças é a quantidade de água no balde. Cada um de nós, individualmente, tem um “balde” de mudanças diferente. Grupos de pessoas e as organizações têm diferentes capacidades de mudanças. Alguns podem lidar com grandes quantidades, enquanto outros só podem lidar com pequenas. Quantidade de mudanças, então, é quanta água está no balde ou sendo adicionada a ele. Quando a quantidade de água é demais para o balde, ela transborda. Da mesma forma, quando a quantidade de mudanças é maior que a capacidade de absorção delas, experimentamos a saturação de mudanças.

A capacidade de mudanças é um conjunto de fatores organizacionais (cultura, história, estrutura), juntamente à necessidade percebida de mudanças e a competência da organização em gerir essas mudanças. Aumentar o balde requer abordar alguns desses fatores – embora alguns sejam muito mais difíceis de influenciar do que outros. A quantidade de mudanças é quantas mudanças estão ocorrendo (quantas fontes de água estão sendo adicionadas ao balde) e de quão intensas e impactantes são essas mudanças (fluxo de água dessas fontes). Além disso, a quantidade também está vinculada à natureza das mudanças em si e à eficácia com que elas estão sendo gerenciadas a partir de uma perspectiva de pessoas. A mesma alteração pode criar uma interrupção considerável se o lado de pessoas da mudança for ignorado ou se puder gerar menos interrupção se for empregado um gerenciamento de mudança efetivo.

Embora esse modelo não resolva o problema da saturação de alterações, ele fornece uma estrutura melhor para discutir a saturação de alterações e os elementos que contribuem para ultrapassar o ponto de saturação da mudança.

2. Entenda porque a saturação ocorre

Há várias razões pelas quais a saturação de alterações ocorre em uma organização. Vamos examinar três razões principais:

1. A quantidade de mudanças está aumentando na maioria das organizações;
2. As equipes de projeto se concentram em suas próprias soluções sem pensar no impacto cumulativo;
3. Ninguém está olhando para o impacto cumulativo na organização.

Primeiro, a quantidade de mudanças que a maioria das organizações enfrenta está aumentando. No estudo de benchmarking de 2009 da Prosci, mais de três quartos dos participantes disseram que esperavam que a quantidade de mudanças subisse nos próximos dois anos (apenas 8% indicaram que haveria menos mudanças, com o restante dizendo que a quantidade de mudanças nos próximos dois anos permaneceriam constantes). A tecnologia está impulsionando mudanças e os problemas de clientes e concorrentes contribuem para a necessidade de mudança. A globalização requer novas formas de fazer negócios. Até mesmo o clima econômico atual exigiu que as organizações mudassem sua maneira de operar. No geral, o número de mudanças, a frequência da mudança e a velocidade da mudança estão em ascensão. Isso significa que as organizações estão criando muito mais “interrupções de mudança” do que no passado, contribuindo para alterar a saturação.

Em segundo lugar, as equipes de projeto tendem a se concentrar em seu projeto. Isto não é uma acusação deles – é o que eles são pagos e recompensados ​​por fazer. Mas, com cada equipe se concentrando em sua própria solução e em seu próprio projeto, o resultado é uma colisão na linha de frente, onde os funcionários estão trabalhando. Enquanto cada equipe de projeto está fazendo um bom trabalho, aqueles que são afetados pelos projetos sentem o impacto da colisão de mudança. E, muitas vezes, as equipes de projeto ficam surpresas com as reações que recebem dos funcionários da linha de frente, sem saber das outras mudanças que estão impactando esse grupo em particular. Não é culpa das equipes de projeto, mas quando elas operam com uma visão apenas para o projeto, o resultado é o aumento da saturação.

Em terceiro lugar, ninguém está olhando para o impacto cumulativo dos projetos em andamento na organização. Os membros da equipe do projeto estão focados em sua solução específica, conforme descrito acima. Líderes seniores tomam decisões sobre estratégia e financiamento e, embora possam saber sobre cada um dos projetos, não percebem como os projetos estão colidindo. Mesmo representantes de outras partes da organização, como RH ou Treinamento ou Comunicação, podem conhecer vários projetos, mas podem não estar cientes da colisão que está ocorrendo no nível do funcionário. Em última análise, os funcionários da linha de frente que são influenciados por inúmeras mudanças são os únicos com alguma idéia sobre os impactos cumulativos e coletivos das mudanças que estão ocorrendo.

Pense em um funcionário com o seguinte cronograma para uma semana hipotética:

• Segunda à tarde – Treinamento para o Projeto A
• Terça à tarde – Um grupo de foco para o Projeto B
• Quarta de manhã – Uma teleconferência para o Projeto C
• Quarta à tarde – Um novo sistema vai ao ar para o Projeto D
• Quinta de manhã – Um acompanhamento de treinamento para o Projeto A
• Sexta de manhã – Um evento inicial para o Projeto E

Essa pessoa conhece e sente a saturação que está ocorrendo, mas os líderes dos Projetos A, B, C, D e E podem não ter ideia sobre a semana caótica que o funcionário experimentou. Isso provavelmente não é muito diferente do que alguns de seus funcionários estão enfrentando.

3. Compartilhe as consequências de estar saturado

Ao discutir a saturação da mudança com líderes em sua organização, você pode ouvir a resposta “Bem, é assim que deve ser. Não podemos parar nenhuma das mudanças”. Embora em alguns casos isso possa ser verdade, você pode avançar na abordagem da saturação de alterações, deixando claras as consequências de estar além do ponto de saturação.

Os dados dos estudos de benchmarking de 2007 e 2009 da Prosci identificaram uma série de consequências de uma mudança saturada. Curiosamente, as respostas caíram em três categorias distintas: sintomas individuais, sintomas do projeto e sintomas organizacionais.

Os sintomas individuais da saturação de mudanças estão ligados a como as pessoas se comportam e reagem em sua organização quando há muita mudança. Abaixo estão apenas alguns dos comportamentos exibidos pelos funcionários em um ambiente de mudanças saturadas, conforme identificado pelos participantes do estudo de 2009:

• Desengajamento, apatia e indiferença;
• Queimadura e fadiga;
• Ansiedade, estresse e cansaço;
• Confusão;
• Mais reclamações e “ruído”;
• Cinismo e ceticismo.

Não apenas os indivíduos sofrem, mas os projetos também são afetados quando a organização sofre muitas mudanças. Os sintomas relacionados ao desempenho do projeto citados pelos participantes do estudo incluíram:

• Falta de recursos necessários para projetos, incluindo orçamento e pessoas;
• Entrega deficiente de projetos, incluindo falha na produção dos resultados esperados;
• Atrasos e implicações no cronograma, incluindo progresso lento e prazos perdidos;
• Pouca direção e patrocínio de líderes seniores.

Os sintomas organizacionais da saturação de mudanças foram caros e duradouros. Esses sintomas afetam diretamente a linha de fundo e podem criar um ambiente de trabalho ruim. Os participantes citaram numerosos sintomas organizacionais de saturação, incluindo:

• Resistência automática;
• Falta de foco nas operações;
• Atrito e rotatividade;
• Baixa moral em toda a organização;
• As alterações foram vistas como distrações.

Além das consequências da mudança saturada, há também um potencial real de mudanças para colidir em toda a organização. A colisão de mudanças pode ocorrer em várias frentes – de recursos de pessoas a orçamento, prioridade a mindshare e envolvimento de funcionários. Quando as mudanças colidem, os projetos acabam sofrendo.

Assim, enquanto a reação pode ser que a quantidade de mudança deva continuar, é importante compartilhar as consequências e os custos potenciais de operar além do ponto de saturação da mudança.

4. Gerenciar o portfólio de mudanças

Esta é a primeira das cinco dicas para fornecer ações específicas e conselhos para aliviar a saturação da mudança – as três primeiras ajudam a construir uma consciência e um desejo para abordar a saturação da mudança. Gerenciar o portfólio de mudanças não significa simplesmente manter um inventário das mudanças que estão acontecendo. Envolve o mapeamento de mudanças e seus impactos subsequentes em grupos dentro da organização. Inclui a contabilização do impacto cumulativo e coletivo das mudanças nos funcionários. Isso significa destacar a ocorrência da colisão e criar soluções.

Fase 1:   Identificar – Aqui os limites da análise são estabelecidos. Um inventário dos esforços de mudança em andamento é criado. Os diferentes grupos da organização são segmentados para que o impacto da mudança possa ser avaliado na próxima etapa do processo.

Fase 2: Investigar – Esta fase é dedicada a aprender sobre cada um dos esforços de mudança no portfólio. Um conjunto comum de dados é coletado sobre cada alteração, incluindo o tamanho, o impacto, a natureza disruptiva, os riscos e a integridade da iniciativa. É também aqui que o mapeamento de cada alteração nos grupos afetados por essa mudança ocorre.

Fase 3: Analisar – Na terceira fase, é criada uma perspectiva de portfólio. Mapas de Calor são representações gráficas de quem uma mudança impacta. O impacto cumulativo de todas as mudanças no portfólio conduz um Mapa de Calor Organizacional que mostra áreas de mudança de saturação. Vários outros gráficos são criados para mostrar o posicionamento do portfólio atual. Por fim, é criado um Painel de Portfólio que captura dados e riscos de alto nível para o portfólio.

Fase 4: Ato – Na fase de Ato, o portfólio passa de um acadêmico para uma ferramenta pragmática. Os riscos são identificados para esforços de mudança específicos, grupos na organização e pontos no tempo em que ocorre muita interrupção. O portfólio é apresentado aos líderes seniores e outros membros da organização que se beneficiarão de um “quadro geral” do atual ambiente de mudança. Ações são tomadas para aliviar a saturação de alterações e as consequências das colisões.

Fase 5: Monitorar, Gerenciar e Controlar – Esta é a etapa final do processo de gerenciamento de portfólio de mudanças. Aqui, o portfólio se torna uma ferramenta de gerenciamento para avaliar novos esforços de mudança sendo propostos e alterar os esforços que estão concluindo.

Gerenciar o portfólio de mudanças requer um envolvimento considerável da liderança. Deve haver comprometimento da liderança para realizar o trabalho necessário para coletar e analisar dados sobre as inúmeras mudanças na organização. A liderança também deve fornecer autorização para a coleta de todas as informações necessárias sobre as mudanças no portfólio. Embora seja um grande empreendimento, há muitas vantagens de uma perspectiva de portfólio – particularmente abordando as consequências de saturação e colisão descritas acima.

6. Gerencie cada mudança de maneira mais eficaz

A dica final para lidar com a saturação de mudanças é provavelmente a mais rápida de implementar – gerenciar o lado humano da mudança de forma eficaz nos projetos da organização. Quando o lado de pessoas da mudança não é gerenciado de forma eficaz, causa mais interrupções e ocupa mais da capacidade disponível em uma organização. No entanto, quando uma abordagem sólida e estruturada para o gerenciamento de mudanças é utilizada, o impacto negativo e a interrupção nos funcionários afetados são bastante reduzidos.

Pense nas duas mudanças:

Mudança não gerenciada efetivamente:

• Patrocinador principal não ativo e visível;
• Os gerentes deixaram no escuro o que estava acontecendo e como isso afetaria seus funcionários;
• Nenhuma coalizão de apoio na liderança sênior;
• As comunicações estavam atrasadas ou nunca ocorreram;
• O treinamento foi entregue sem nenhum contexto ou contexto;
• Resistência foi ignorada;
• Os funcionários não entendiam por que a mudança estava acontecendo, como eles seriam afetados ou o que estava acontecendo para eles.

Alterar gerido de forma eficaz:

• Patrocinador principal demonstrou, de forma ativa e visível, apoio e comprometimento com a mudança;
• Os gerentes foram preparados antecipadamente e compraram;
• Uma forte e saudável coligação de patrocinadores existia em toda a organização;
• A comunicação ocorreu cedo e muitas vezes;
• O treinamento foi efetivamente posicionado depois que os funcionários entenderam a mudança;
• A resistência foi identificada e abordada proativamente;
• Os funcionários entenderam porque a mudança estava acontecendo, o risco de não mudar e o WIIFM (o que isso significa para mim).

Quais dessas duas mudanças serão mais prejudiciais (ou seja, ocupam mais da capacidade de mudança disponível)?

Gerenciar a mudança de maneira eficaz significa aplicar um processo estruturado, ferramentas e princípios para mobilizar o apoio e o envolvimento dos funcionários. A metodologia da Prosci descreve uma fase de Preparação para a mudança, na qual as avaliações são conduzidas sobre a prontidão para mudança e uma estratégia é desenvolvida, incluindo as estruturas de patrocínio e de equipe necessárias. Durante a fase de mudança de gestão, cinco planos são desenvolvidos e implementados, todos voltados para a conscientização, o desejo, o conhecimento, a capacidade e o reforço dos funcionários (leia mais sobre o modelo ADKAR da Prosci ). Finalmente, a fase de Reforço da mudança inclui mecanismos e ações específicas para medir a adoção e o feedback, corrigir lacunas e consolidar a mudança na organização.

Quando uma mudança não é bem administrada de uma perspectiva do lado das pessoas, o resultado é confusão, resistência e desengajamento. Todas essas atividades contribuem para um nível mais alto de interrupção das mudanças.